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人力资源岗位都要进行哪些数据分析?

时间:2021-09-24查看次数: 393

一、基于运营的人力资源数据分析


首先[敏感词]个核心点,如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化,那么操作的东西就很难获得认可。

量化是今天所有HR的基础,特别是各位写年度工作计划和总结时,一定要量化很清楚。

第二是到底量化什么指标,很多HR在做半年度分析的时候,部门人员占比,再分析工作人员结构占比、年龄占比;

我个人认为这个东西意义并不大,真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析,这个是有意义的。

人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析,这些都是我认为比较有意义的数据。




二、人效分析


[敏感词]个数据是人效分析,在一个公司里这是基本的数据;

因为人效分析就知道公司目前经营情况,人效的公式比较简单,用公司收入除以人数,每个月加起来除以12个月。

是按照人均收入还是人均毛利来算,我个人认为按收入分析就可以,人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。

[敏感词]种情况,是公司的产值偏低,同样1000人能创造十亿的收入,公司只做了一亿的收入,产值为什么比较低?

仔细分析会发现产品比较低端,就是卖不上价格,这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。

第二种是人员能力不够,一般公司里人效值偏低的时候,往往是公司初级人员偏多,导致整个公司战斗力不行,产值上不去。

第三种是,有些公司的产品线也赚钱,但做得不太好,原因是公司有一堆不赚钱的业务;

所以我个人认为要控制业务数量,按照谷歌的思想就是721,70%做主营业务,20%做成长型业务,10%做新业务,

这样的占比就比较健康,所以要控制一个合理的度。




三、人力成本分析


下一个分析是人力成本的占比,这跟人效比密切相关,往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。

人力成本分析怎么算呢?一般是,人力成本占收入是一个比,还有收入占毛利的比,我认为占20%左右比例合适。

有很多人说人力成本控制的方式是什么,一些公司的玩法就是不涨工资,我认为这是不可取的,控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。

在公司里哪些人浪费人力成本呢?

[敏感词]就是无能的高管,第二就是工资很低但没有产值的人。

降低人力成本一种办法是降低工资总额,还有一种办法是提高收入值,怎么提高?

要找牛人进来,因为牛人可以做更高的收入,找牛人也是降低人力成本的好办法。




四、人员结构分析


第三个是人员结构的分析,这里指的不是年龄、性别、学历分析,这种盘点价值并不高,那什么样的分析才有意义?

[敏感词]个分析的是公司管理人员占比。

第二是后台人员的占比分析,财务、人力资源等等岗位,你问这些岗位是不是越少越好?不是。我个人觉得一个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。

还有一个是公司里人员结构,比如研发人员占比分析,之前的课我们讲过,华为46%的人是做产品和解决方案的,

在中国的3G根本没有想商业化的时候,2004年的时候华为就开始招人,

当时3G人才有1万人左右,有7000人在华为,他们的研发储备量比特别高。




五、营销团队能力水平分析


下一个分析是对营销人员产出进行分析,[敏感词]个是组织单元的分析,我要看各个门店的产出情况,看看各个门店人均产出多少钱,看看各公司的人效比是什么样的。

第二是分析销售人员的业绩情况,做这个分析核心点是有了这个之后,

在公司里把销售人员按照业绩进行排名,然后按照等级分出来。

要认真剖析整个公司的人员构成,你要看各个业务部门做得[敏感词]的人是多少;

前1/3的人做多少,把后1/3的人干掉,中间1/3是可以培养的人,

在销售里这个分析特别重要,必须要对这个人的水平进行深度分析。




六、一定要做的人员综合能力满足预期业绩分析


在分析里重要的是,分析公司现有员工满足未来预期业绩要求的匹配度分析。

把下半年的目标定出来,基于未来业务的要求,现有人员是不是满足这样的要求,要把人员进行分类分级;

就是前面讲的人力资源盘点,里面包括基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。

这样在公司就会分出三类人员。

一类是表现很好业绩过关而且潜质不错,完全胜任岗位要求;

第二类是勉强可以的人,业绩中等一般但是也可以达到及格线;

第三类是根本达不到要求的人。更深层次的分析,老板希望看到的分析是这个,在一个公司内部到底有多少人是真正胜任的,他们是能够满足公司业绩要求的。

牛的人力资源是对每个部门的每个人都很熟,对他们实际情况都很清楚,这样人力资源就干得比较狠了。

各个部门的人员匹配都比较清楚,哪个部门行与不行都很清楚,下一步怎么调也很清楚,作为HR来说,能不能对公司各个部门的人员了如指掌很重要,是不是对每个业务部门下一步工作目标业务计划了如指掌。




七、从运营角度进行招聘分析


下一个分析是专项数据分析,比如招聘渠道的分析,这个怎么分析?

原来分析数据的时候是招聘到岗率,要看招聘完到岗后的分析,如今招的人不仅是简单把人招进来,而是要确定他是牛人。

今年部门招了多少人,到岗周期时间要进行分析,然后针对招聘结果进行分析,是不是满足岗位要求,部门提了多少需求,HR多少天搞定的,招来的人转正通过率有多少,转正的[敏感词]率有多少,这样剖析之后招聘的数据就比较有说服力。

有很多HR总是掉在模块思维中来做,分析的时候先分析招聘渠道完成情况,通知了多少人,多少人来面试,通过率有多少,这些数据一点意义没有,一百个人招进来录取了一个人,招聘了一个人录取了一个人,哪个更重要呢?我认为通知一个人就可以招聘上岗,这是[敏感词]的。




八、分类细分的流失率分析


关于员工流失率的分析,并不应是简单算一个流失率。

[敏感词]个数据是主动淘汰人员的数据,做这个目的是我们能非常清楚的知道主动淘汰了多少人,这是一个很核心的数据。

第二个是主动流失员工有多少,比如说要看那些主动流失(主动离职)的人有多少。

在这里要进行精细分析,什么叫精细分析?一个是[敏感词]员工牛人的流失率分析,这个比值一定要控制好,如果这个没控制好的话特别可怕,一个公司里牛人走了,这个组织损失就大了。

我建议要立体性的进行分析,就是统一的流失率,从主动和被动流失率进行分析,再看牛人流失率。

其实这些数后要体现到人效提升上,不管你怎么做,招了多少人进来,走了多少人,分析数据的优势是引进了多少牛人,干掉了多少不行的人,这样工作才有效,反过来说招了很多人没有效果,牛人还走了,这样人力资源的工作就有问题了。




九、培训分析与总结


后一个是对培训数据分析,

[敏感词]个是课程开发数量,今年我们有多少个经过准确认真开发课程的数量;

第二个是我们经过认证的内部讲师有多少个;

第三个是当年做了哪些有效培训。


针对于公司不同的岗位,把这些工作——量化后进行剖析,发现培训完之后团队业绩明显有增长,培训前后的数据比一分析,有了这个值就厉害了,人力资源的价值感就上来了。


做了这么多分析后总结下来是什么?


[敏感词]个是体现跟运营的对接;

第二个是跟HR的贡献值有关系,

你能拉出来人力资源贡献了什么,今年人效有提升,薪酬成本降低,牛人招聘入职率高,牛人流失率低,培训了多少牛人出来,这时候HR获得重用的机会就来了。

必须要用数据化分析,你得用数字证明你的功劳,否则只有苦劳没功劳,干了半天后也是白干。

(摘自于环球人力资源智库)

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