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不懂业务战略,传统 HR 正在被淘汰

时间:2022-03-17查看次数: 190

在企业中,HR的重要性不言而喻。

但你有没有发现,同样是HR岗位,薪资差异是极其巨大的。

有些HR工作多年,月薪尚不足6000;而有些HR工作没几年,老板也愿意开出30000月薪。

为什么会有这样差异呢?

关键在于,HR是否懂业务。懂业务,是老板们对HR的要求,也是HR升职加薪的标准。

不懂业务的HR,迟早会被淘汰。

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传统的HR,正逐渐被淘汰

无论是大公司还是中小企业,传统的HR都似乎面临着一种尴尬的局面:

一方面,HR们被纷繁的事务围绕,疲于奔命和救火;另一方面,又经常被老板们视为“后勤部门”而不受重视。

为什么不受重视?原因只有一个:HR产出的价值达不到老板的预期。

几乎每一位老板都对HR寄以厚望:既希望HR能做好人才的选拔和留存,又希望HR做好人才培养和梯队建设,还希望HR能够在薪酬管理、人才考核、绩效设计以及文化落地等方面发挥出重大的作用。

但是,倘若HR承担的只是一些简单的,很容易被替代的事务型的工作,无法发挥更大的价值,就很可能面临着淘汰出局的境地。

这样的例子比比皆是:2021年底,字节跳动对HR部门做了一次大的调整:整体撤销人才发展中心团队。

为什么要做出如此大的组织架构调整呢?

字节跳动表示,终调整是因为:一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节;其次,团队积累的技能和经验,一段时间内不太符合公司的需求方向。

你看,当人力资源团队满足不了公司需要时,甚至会面临“团灭”的命运。

不止字节跳动,华为任正非早就对HR部门下狠手了。

2018年,华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。目的是:分拆人力资源部。

新成立的“总干部部”,分担了HR部门的选拔、绩效、薪酬等职权。

而任正非之所以要分拆人力资源部,一个重要的原因是:人力资源部门不懂业务,不知道如何评价人,经常用选“[敏感词]”的眼光挑选员工。

正如今日头条创始人张一鸣所说:“只是做事务性的工作,其实离一个[敏感词]的HR还非常远”。

那么,什么样的HR才算是一个[敏感词]的HR?HR如何才能真正创造价值?

人力资源管理创始人戴维·尤里奇给出了答案:

HR要关注结果,从业务开始。

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业务型HR,才能走得更远

为什么HR要懂业务?

因为,作为一名HR,你要成为老板的左膀右臂,而不能只是一个花瓶,一个行政。

通常来说,HR重要的工作有三项:

1、战略的落地

在集团战略制定之后,一个老板害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。一个战略落到地上,就需要有业务运营指标,更需要HR分配好人力资源。

HR在其中需要做好人才盘点、人才培养和公司基本的政策和制度保障这三件事。

2、组织的发展

如何提升组织的效能,这是每一位HR都应该考虑的问题。对于HR而言,在组织中,一方面他要解决员工愿不愿意干、能不能干、干得开不开心的问题,另一方面更要思考如何提高初级、中级、高级管理者的能力。

当公司超过100人的时候,HR更需要负起责任,组织公司的业务战略会、财务预算会和人才盘点会,等等。

3、做好文化的传承

在公司里,文化的传承是一个很重要的事情。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,管理者说的话传递出去以后就完全不一样了。所以,HR一定要协助老板做好文化的传承。

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这些工作的性质,决定了HR必须懂得业务。在具体的工作中,懂业务的HR,和传统的HR是有很大的差别的。

比如,在招聘的时候,一个不懂业务的HR可能考虑这些问题:

这个岗位的具体要求有哪些?薪资多少?急吗?

但是有业务思维的HR会问这些问题:

为什么这个岗位要招人?这个人需要具备什么样的素养,才能满足集团战略需要?现在这个行业在行情里薪酬多少算是有竞争力......

再比如,在绩效管理的时候,一个不懂业务的HR可能只会考虑:

这个员工做的好不好?业务指标有没有完成?差多少?

但是,有业务思维的HR会考虑这些问题:

从战略目标拆分,他的业务结果完成的怎么样?他完成了哪些过程指标,有没有给公司带来其他的收益?他的个人绩效设计是否合理,激励是否到位?能不能驱动他,支撑起公司战略目标的实现……

当HR能够成为公司在业务中懂人力的,同时是人力中懂业务的跨界人才时,他的价值就爆发出来了。

那么成为一个业务型的HR需要什么能力?如何才能成为一个合格的业务型HR?

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