我的一位HR朋友乐乐，曾被他的老板质疑：你每天加班到很晚，不就是做做表格和算算考勤吗？

也常被业务部门经理“吐槽”：算了，这个问题问你也是白问。

后来乐乐休假，因为是小公司，就乐乐一位HR，暂接她工作是一位行政同事。期间，这位同事几次私聊她：原来HR这个活真的不好干啊，我现在乱成一团。

其实，在不了解HR前，我也曾和同事私下吐槽人力资源部，觉得她们可有可无，是个人就能做，但逐渐了解人力资源的日常工作后，我发现原来没那么简单。

为什么大家普遍觉得HR地位低 

1.有些HR以事务性工作为主。

在一些中小型企业中，HR是以考勤、社保办理、发薪、培训组织等一系列“打杂”工作为主。简单来说就是只做基础性工作，被动解决问题。

比如在有些公司中，HR等同于培训工作组织员。公司领导与业务部门提供了培训讲师资源，HR便开始组织培训：场地预约、人员通知、现场组织、教材准备等等。而这些不是培训管理者应有的核心工作，培训对公司绩效的提升更无从体现。 

2.大部分HR的业务价值无法体现。

很多公司并未设置BP，即使设置了BP，很多HR也无法讲明人力资源管理措施，对公司与业务部门的业绩增长起到了什么价值，哪些业绩变化是因为人力资源管理举措带来的。 

3.HR工作很难量化。

很多人都认为人力资源部是一个为其他部门提供基础性服务的非核心部门，无法直接创造价值。这背后的原因除了未创造业务价值外，也在于我们很多HR难以量化自己的工作。比如，有些HR的年底总结大概是这样的：

①员工关系的处理：为企业与员工沟通建立桥梁，起到纽带的作用。

②人力资源规划：成为了组织战略的推动者、参与者。

③企业文化的推动：增强了员工归属感和自我成就感。 

HR该如何破局？

每个企业都有人力资源这个部门，但实际工作中HR往往“低人一头”。那么HR该如何破局，我想还是要基于以下几点：

1.人力资源部的价值转型。

我认为HR应该让事务性工作外包，并聚焦核心职能。比如，近几年OD开始进入人们的视野。我们看到，小米成功背后的选择，是在上市前调整治理结构、优化经营、强化控制权，是对企业内部变化的持续观察与分析，并向内发力调整的结果。合理运用人力资源职能，推动整个组织和人才的发展，从而推动业务，才是HR应该聚焦的核心价值。 

2.积极支持并赋能业务部门。

HR与业务部门之间离不开“人”。比如招聘上，HR能够满足业务部门招聘“强人”的需求，从而通过招聘提升人效和业绩；培训上，精准识别业务问题，组织对应性的培训，并在一定周期内，实现通过培训给业务部门带来绩效改变；薪酬绩效上，设计出基于业绩目标的强激励体系，赋能业务增长。

3.人力资源的量化管理——用数据说话。

学会用数据思维沟通的人，往往比别人事半功倍。作为成本部门的HR，更需要人力资源的量化管理和数据分析。通常，HR要使用以下数据管理与分析项目，来呈现价值：

……

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后，想要有不被任何人取代的底气，首先要有不可替代的能力。

共勉。