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HR决定了企业绩效的19%

时间:2022-04-08查看次数: 218

马克思把价值创造归结于劳动。劳动,可以分为劳动力和劳动生产率。

 

麦肯锡(McKinsey & Company,2015)通过数据发现,在过去的50年中,全球经济增长来源于劳动力和劳动生产率的双增长,年增长率分别为1.7%和1.8%。虽是微不足道的1.8%,然而这换算过来就是50年前一个人一天做10个馒头,现在可以做24个。

 

麦肯锡又预测未来50年劳动力增速下降将成为一个必然趋势,年增长率甚至降至0.3%。为了保持同规模的增长,意味着劳动生产率必须提升到3.2%。


怎么才能提高劳动生产率?可以说,优化人力资源管理,让每一个“人”在单位时间内创造更大的价值,是提高劳动生产率的重要途径

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过去,HR被业务同事提问多的是“你们除了招聘、培训、发薪工作,还有其他的么?”这也充分说明,在大部分业务同事眼中,HR的价值仅此而已。


那么,到底人力资源的真正价值在哪里,卓越的人力资源工作者到底怎么做?




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人力资源岗位的价值


人力资源要成业务部门的合作伙伴,本质上强调人力团队要“懂生意”。


任何生意成立的本质还是价值创造,对企业是,对个人亦是。正如业务之所以被认为有价值的部门,是因为它们创造了实实在在的收入和利润。


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现实中,当HR被问及创造了什么价值,绝大部分只能说明白自己做了哪些事情,譬如做了多少场培训、招聘了多少人等,很少有人能明确的说出对业务产生了什么商业结果。

 

如果仅从专业支撑的角度看,类似的传统人力资源工作六大模块,例如,招聘培训员工关系等,这些工作确实可以完全外包,不需要专门组建一个人力资源部。这也可以想明白,某互联网大厂为什么要撤掉“人才发展中心”。

 

从生产要素的角度,人力是一种资本,需要管理才能产生价值。也就是说,员工的价值产出在于为客户创造价值,而HR的价值则是帮助员工创造被客户认可的产品或服务价值


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由此,很清晰的得出人力资源工作的价值,应该是更多地关注由人才、领导力和组织发展所产生的结果,或者由招聘、培训或薪酬等活动带来的结果,而不是只关注做了什么

 

人才

HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才。正如HR招聘了一个员工,并不能马上就能创造价值,需要HR做好一系列的入职引导、文化导入以及上岗技能培训后,才能开始创造价值。

 

领导力

HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式,为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。员工有了能力后,这对我们领导者的领导力就有了要求,是否了解组织目标,充分发挥员工优势,进而现实组织目标。就好比一只狼带着一群羊的重要性。

 

组织能力

识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力(有时也被称为文化、制度、流程、资源等)。有了[敏感词]的员工,也有了[敏感词]的领导者,接下来就需要有好的制度,就如激励的牵引、流程的分工等等,这是为了打造组织持续[敏感词]的能力。

 

人力资源倘若要实现以上真正的价值,当务之急是什么?




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人力资源首先要[敏感词]


戴维·尤里奇有一项研究数据,很惊人:“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内,其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里,19%取决于HR人员的素质。



在现实中,不管是CEO,还是业务一把手,对于HR的期望的确越来越高。也因此,才会出现,当战略或业务无法落地时,人力资源顺利成章地成为了众矢之的。

 

然而,这里并没有使用“背锅侠”的概念把人力资源的相关责任完全撇清。而是,围绕人力资源价值创造,进一步反思是否真的做到了“确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式”

 

引用戴维·尤里可的另一个观点,20%的HR是表现卓越,为组织贡献了很多;60%的HR正在努力学习如何来驱动组织的发展,有时他们确实因为自身能力不足;还有剩下的20%的HR是能力素质较差,思维模式跟不上组织和时代发展的节奏,无法支撑业务。


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举个常见的例子:

当项目工程部紧急需要一名工程师,一个普通的HR,他会快速的从招聘网站上刷一批简历,快速批量邀约安排面试,此时业务会觉得HR执行力很强,但面试大量候选人后仍没有适合的候选人,原因是没有深基坑的经验。


但另一个[敏感词]的HR接到需求后,首先会跟业务同事了解具体岗位需求,然后先从内部盘点是否有相关背景且合适的在岗员工可以快速调配,确实没有再定向的外部挖猎。

 

如果评价两位HR:前者很努力,但需要耗费大量的精力和资源才能找到合适的人,可能还要面临入职融入风险等等,这就是上述的60%;而后者,整体高效且从容应对,重要是既能考虑人才总量控制和内部梯队发展,又能快速满足业务需求,这就是上述的20%。

 

对于CEO或业务主管而言,毫无疑问会选择后者。

 

作为HR,要么[敏感词],要么被淘汰。然而现实[敏感词]的只有20%,如何让60%的HR变得足够[敏感词]就显得尤为重要和迫切。




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重塑人力岗位价值创造


人力资本的价值是具有异质性的,企业要做的是结构化的人力资本投资,而不是撒胡椒面。

 

这意味着,人力资源的工作应该具有差异化的,而且是各有侧重点。这是一个结构化的价值逻辑和差异化的投资逻辑。

 

从自上而下的角度,人力资源工作可以笼统的划分为三个层级:战略、咨询与设计、事务处理。而HR在不同层级所分配的精力不同,由此产生的价值创造也是不一样的。

 

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1.过去,停留在传统人力资源思维,HR更多被事务性工作缠身:
Effectiveness:HR是“警察”,管控为主;HR是“秘书”,缺乏增值服务;
Effciency:HR“衙门”,服务效率低,满意度差。

2.当下及未来,HR要成为业务伙伴,共同实现业务价值创造,让时间分配向价值增值工作倾斜:
Effectiveness:HR是“顾问”,是“伙伴”,是“专家”,以业务主管评价为主
Effciency:HR是“服务标杆”,通过技术驱动和精益管理,实现高效率和高满意度

 

说一千道一万,具体如何重塑?

 

首先,提供准确、及时和有洞察力的信息和建议

要求HR要具备数据化的能力,能够将信息转化为洞察力和支撑业务判断。行业变革下,对人提出更高的能力要求。


碧桂园人力团队内部及时回顾梯队建设,进而提出“极简组织”和地产“人才升级”的专项工作(包括岗位复合、敏捷工作组等)。


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其次,结合业务,争取业务认可和积极参与

核心是HR要懂业务,需要用业务的思维去理解和诊断。对业务而言,“人才升级”容易被误解为“裁员”。这样的工作,看似合理,然而落实的时候则困难重重。


碧桂园在推进“极简组织”过程中,通过充分调研和业务分析,有针对性的提出靶向策略(如流程优化、共享平台建设等),进而赢得业务支持和响应。

 

第三,帮助组织实现短期和长期绩效

即参与组织战略制定,从战略的角度前置思考可能存在的风险和困难,并通过人力资源战略支持整体战略的有效执行。


为了助力区域公司业绩达成和激活关键人才个体,碧桂园提出了“高管教练”和“同责教练”,通过教练的方式实现能力的均衡提升和个体价值实现的[敏感词]化。

结语


每一个岗位都有其存在的价值。

 

人力资源工作的价值,它具有客观性,并不会因为不胜任HR的被取代而变得毫无价值。或者说,根本没有什么所谓HR的工作,人力资源所有的工作都应该是围绕核心业务发展在做的。

 

组织发展有周期,对HR的能力和价值要求是周期变化的,不管是初创企业的初期,还是大企业的成熟发展期,但核心不变的是人力资源要更好地服务客户和利益相关者

 

[敏感词]的HR,首先是懂业务,会专业,强执行!



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