一、职能转BP的新发现

 

近研究职能岗转BP，发现HRBP以外，火的是财务BP，财务BP简称为FBP（Finance Business Partner）。

 

财务行业转FBP，他们转型的心路历程，跟我们5-8年前探索HRBP，几乎一模一样的，比如上来都要搞清楚，FBP到底是什么，FBP跟传统财务有什么区别，FBP如何创造价值，FBP需要什么能力……

 

今天，我们来学习财务BP，学习他们在转型路上一些新发现，反过来，这也会帮助我们HRBP继续迭代，温故知新。

 

有个老外叫Anders Liu-Lindberg，毕业于哥本哈根大学商学院，在咨询公司担任合伙人，在领英写了几篇财务BP的文章，很有启发性，分享他的几个核心观点。

 

二、财务BP如何创造价值？

 

Lindberg强调，财务人员擅长的财务报告（除了年报、还有会计报表等）在现代企业发挥的价值越来越有限，而且，随着数字技术进步，原来费人费事儿的财务报告几乎可以自动化。

 

结论是，传统的财务职能要发挥更大作用，要考虑从财务报告转向推动组织变革。

 

Lindberg认为，财务BP要通过三种形式来体现自身价值：Translate翻译、Synthesize综合能力、Enable赋能他人。

 

1、Translate翻译

 

Lindberg说，财报部门提供财报依然有作用，但是财务BP真正的价值，取决于他们是否能以业务方能「听懂」的语言进行沟通。意思是说，你能确定业务能真正读懂财报吗？

 

Lindberg在「翻译」提出有几个建议：

 

（1）去一线工作，穿着对方的鞋子走路。

这将使你能立即对业务产生洞察并提供建议，从而产生对业务的影响。

 

（2）每周至少在业务伙伴身边坐上几天。

这样你就有机会每天/每周了解在一线发生的事情，并且这样能让你和业务方建立更密切的关系。

 

（3）跟你的业务伙伴一起拜访客户和供应商。

帮助您与业务伙伴处于处于同一频道上，了解他真正的痛点，了解他每天面临的压力和挑战。

 

（4）花一天时间跟在你的业务伙伴后头。

深入了解他每天都在做什么，这也将有助于你建立关系。

 

（5）邀请业务伙伴参加（每日/周/月）的财务会议。

听听他看法，让他聊一聊财务如何帮助业务。

 

（6）运用所有现有资源。

如公司内部新闻、外部媒体对公司的报道、季度和年度报表/汇总宣讲用的PPT等。

 

（7）经常跟部门经理聊他们的业务。

 

2、Synthesize 综合能力

 

作者谈的「综合能力」，是能够综合多个信息源来创造价值的能力。

 

而且，综合不同类型的信息，重点是希望你能多创造出洞察力——而不仅仅是其各个部分的总和。

 

作者强调了信息和洞察力之间的区别，信息回答「什么」和「为什么」的问题，但它是向后看的，洞察力会问「该怎么办」，这是具有前瞻性的。

 

Lindberg说提高「综合能力」，[敏感词]一些事情可以去想一想，这些也能有效地摆脱外界对财务人员的刻板印象：

 

（1）相互理解

认识到他人对财务所谓的「刻板印象」 有时候是有道理——的确，有些财务人员很无趣，他们更喜欢成天坐在角落处理数据。

 

（2）提取数据

找出在你的工作中那些能增值的部分——因为，财务人员可以拿到关于公司财务业绩的大量数据，因此，其实你能从中够得出关于产品、市场等情况的趋势，除了你，没有人有这个条件。

 

（3）少说数字，多讲故事

设法建立一套新的沟通模式，让你的业务伙伴多了解你手头这些分析出来的数据——总之，财务BP应该少说数字，多尝试用图形和故事来叙述。

 

不断地执行（2)和(3），随着时间的推移，人们会看到你和你所做的一切，了解你可以真正带来的价值，摆脱他们对你的刻板印象。

 

3、Enable赋能他人

 

Lindberg谈的「赋能」，是指财务部门采取积极行动去推动组织内的实际变革，帮助支持、优化和改进业务的流程和活动，是侧重组织与业务流程变革的，我们很多HR说的赋能侧重培训。

 

作者强调，「赋能」不仅仅是财务人员应该做的，也应该是其他职能部门的重大思维转变。我们应该花更多时间思考如何推动积极的变化——不仅仅只是提供财务信息，应该创造出的新视角，帮助企业知道应该往哪儿去。

 

关于赋能，Lindberg提出两个建议：

 

首先，思考一下时间分配比例。

 

想一想自己是怎么安排时间的？其中有多少工作本可以用自动化技术去解决？对我们大多数人来说，恐怕这些占据了我们70%的时间。

 

然后，再思考一些个性化的方法。

 

无论大事小事，你都可以利用你的专业知识，在团队贡献一些有意义且可被量化的贡献。试着用一种业务合作伙伴的心态去工作——不像以往那样独来独往。

 

总之，作为财务BP，有责任去颠覆以往陈旧的财务职责观。

 

三、财务BP如何快速上手

 

接下来，我们再看Lindberg谈财务BP具体工作职责，如何快速上手。

 

1、财务BP具体的工作

 

Lindberg说，严格来说，财务BP并不是某个具体岗位的名字，而是公司对某个中后台部门的期望，希望这个部门在业务部门面前扮演的角色（Role）。

 

对人力资源理论了解的人应该知道，一般大公司HR部门发布招聘启事，会把工作职责清单命名为「Roles & Responsibilities」（角色与责任），可见责任（即日常做什么工作）是由角色而定的。

 

很多企业会把财务岗位命名为FP&A（财务计划分析），Business Controller（业务监控/管理），PFC（Project Financial Controller）项目财务管理等等，其实这些岗位的角色都可以被理解为就是财务BP。

 

作者根据领英23个财务BP相关的招聘信息，总结财务BP频率[敏感词]的5个工作职责：

 

（1）预测与预算 Forecasting or Budgeting

（2）管理报告 Management Reporting

（3）业绩管理 Performance Management

（4）战略规划 Strategic Plans

（5）财务分析 Financial Analysis

 

如何理解财务BP这个 5个工作职责的逻辑关系，作者绘制一张财务BP工作循环图。

  

 2、财务BP与传统财务的区别

 

单看财务BP的工作职责，会发现它跟传统的财务分析师工作有相似之处，它们之间有什么区别呢？如何理解财务BP工作循环图，作者观点如下：

 

（1）财务BP是通过数据分析来管理绩效的。

 

财务BP将自身的财务知识与对业务的理解相结合，向管理层或与他们合作的部门提出改进建议。

 

他们会为管理者提供好几个解决方案选项，通常还会着重推荐其中一个。管理者则根据这些建议决定是否要作出决策，财务BP则协助作出相应的改进规划。

 

（2）财务BP并不涉及到决策环节

 

财务BP要将决策留给一线人员自己去做，但是，每个月或其他特定周期，他们会持续观察项目的后续结果。如果项目如期像意料中那样发展，那么无需再操作；但如果与预期产生偏离，则需要与一线人员再研讨出新的调整方案。

 

这套流程听起来很简单，但需要与管理层和一线业务伙伴保持稳定的信任和合作。

 

（3）财务BP的角色比职责更重要

 

作者强调，设在一线运营单位的财务分析岗和财务BP在「职责（responsibility）」没什么不同，不同更多体现在「角色role」这个层面上。 

 

比如，同样是审核业务部门的销售、采购合同和经营支出事项，财务BP会被要求发表更多与该业务部门经营业绩改进有关的意见，而不仅是看收付款条件是否符合公司制度、发票种类和价税分离计算得对不对、在不在预算内等等这些常规的财务监控点，后者可能更多是财务分析师的职责。

 

（4）财务BP要有结构化工作方法

 

作者说，前面的财务BP工作循环图，可以理解为财务BP一种结构化的工作方法。

 

这告诉财务BP哪些工作应该放在优先位置，这是是真正帮助公司创造价值的。这也告诉他们哪些技能是必须的——分析性思维，以及沟通力、与公司高层相处能力都很重要。

 

可能觉得财务BP工作循环图有些抽象，作者举了一个亲身的例子。

 

「我之前有一项工作是监查一家公司的绩效，有一次，我发现一个合同升级条款（3-5年）无法覆盖成本，这在公司内引起了一些骚动，后来业务方同意跟我一起商讨这个问题。

 

「与业务方一起探讨的时候，我们发现一些特定业务大区，市场利率和劳动力价格在长周期内（超过5年）会体现出很明显的相关性，但在短周期内（2-3年）则体现得不明显。

 

「不难发现，短期合同相对长期合同应该具备相对较高的风险溢价，并且我们也可以[敏感词]地计算出该溢价。有了这一知识的加持，业务方能更好地准备合同条款。这件事，使得我脱离了过去对合同走过场式的管理，让我真正投入到为企业增益的环节中去。」

 

3、给财务BP新人的7个小贴士

 

后，如果你正在转型成为财务BP，要做哪些准备，作者给财务BP新人7个建议：

 

（1）从了解利益相关者开始。

卓有成效的财务BP要尽早开始深入了解利益相关者的需求。

 

（2）不要上来就质疑数据。

如果财务BP一上来就质疑业务伙伴提供不准确的数据，你就失败了。你应该反复检查你手中的数据流，看它们是否具有高度的透明性，并且能被普遍为业务层理解和接受？

 

（3）学习业务。

如果你还不熟悉业务，赶紧熟悉起来，如果你身处跨国公司，还要了解公司在其他[敏感词]如何运作。

 

 （4）拿出你谦虚的态度。

如果你想从业务中学有所成，记住你的职责是支持性的工作，而不是自己在经营业务。这并不意味着你完全不能对业务方提出质疑，但请记住，只有业务方成功了你才算成功。

 

（5）坚持离开办公桌，跟业务人员待在一起。

财务BP究竟应该向谁汇报？（业务主管还是财务主管）一直存在争议，但无论怎样，你都应该尽可能跟业务人员待在一起，跟业务人员在一张桌子旁坐上几个星期对你大有裨益。

 

（6）不要为你[敏感词]天算出来的报告结果而惊慌。

财务BP是来创造价值的，只不过你是通过对业务的分析和沟通实现这点。

 

（7）不要问一线主管你能帮到什么忙。

在大多数情况下，你才是那个来发现问题的人，你需要不断参与部门会议，与各条线的伙伴多多交流。

 

以下文章来源于HRBP资料 ，作者陈祖鑫