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来者能否成功守住胜利果实,关键岗位继任计划如何开启?

时间:2021-03-29查看次数: 330

   在公司的运作里,我们不难看到一些关键岗位像火炬传递一样,一代一代传承下去。而前人所收获的胜利果实,是否能在后人手中守住,这就需要企业做好关键岗位的继任计划,让职位的权责能顺利过渡的同时,继任者能迅速上手为企业带来发展。

 

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   韦尔奇执掌通用电气长达20年,他被誉为“受尊敬的CEO”,“全球[敏感词]CEO”,“美国当代成功伟大的企业家”。在他的领导下,该公司市值从120亿美元增至4100亿美元,通用电气成为全球市值[敏感词]的公司之一,仅次于微软。


   韦尔奇20019月从通用电气退休,在此之前他用了八年时间选出继任者,给了很多公司启发,华为就借鉴了韦尔奇的继任者计划。


   1993年,韦尔奇提请GE董事会正式决定,他将于200165岁的时候退休。1994年春天,GE公司正式启动选拔韦尔奇接班人的工作。并且,自始至终,韦尔奇本人亲自领导这项工作。

 

   Korn Ferry“对任何企业及其董事会来说,首席高管继任计划都是重要的规章制度之一。经济危机爆发之后,很多企业都专注于保留公司法则,不愿意推进关键的继任计划程序。在首席执行官离职之前准备一项明确的计划不仅能够降低风险,而且还能防止因规定不够明确而出现有负面影响的领导层之争。

 

多部门共同协作

 

   关键岗位的继任计划[敏感词]不是只关乎这一个岗位的,比如CEO的更换,人力资源部门需要对未来的CEO讲解关键信息或是公司文化,其他高级经理人也要让他们的部门准备好工作中可能带来的转变,而还在职的CEO则至少需要主导工作的交接,确保其他人能支持新任者的工作。

 

   如果前任者能给出更多的支持,那么会一定程度上减少其他方的抵触情绪,帮助继任者能更顺利开展工作。

 

逐步移交控制权

 

   寻找关键岗位的继任者的途径一般是:梳理岗位技能和专业知识,从内部或外部选拔人才。那么在关键岗位上,前任者[敏感词]能与人力资源部门一起合作,选择未来的继任者。因为没有人比ta更了解这个岗位需要什么样的人才了,而且如果移交权利也是属于他们工作的一部分,那么在人才选拔上他们都会更加用心。这对顺利移交岗位来说至关重要。

 

企业[敏感词]管理组织应该投身于继任计划的打造

 

   要保证继任者能顺利开展工作,帮助组织实现成功,那么企业的[敏感词]管理组织必须要参与进这个继任计划中来,比如企业的董事会在选择继任高管时,如何让合适的高管候选人接受任职的offer,是董事会成员需要考虑的任务,此外董事会还要对继任高管的职权、目标进行设置和评估,帮助组织和继任者都能适应权职的更替,以获得更大的成功。


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持续不断的人才供应

 

   要能顺利打造继任计划,企业必须要有成熟且持续的人才供应池。培养是继任的一部分,企业[敏感词]的继任者,就是从内部培养起来的[敏感词]人才。同时,企业对这些人要有长期的培训制度,针对不同的职业生涯阶段,制定不同的培养方案。特别是组织内的关键岗位涉及不同方面,比如有的是针对高管层,有的是核心技术层或者核心业务部门,如果没有相对适配的培养计划,无法形成企业自己的人才池,那么[敏感词]的人才很容易被竞争对手抢走。

 

   大部分的公司都没有做好关键岗位的继任计划,这就导致公司突然陷入关键岗位空缺时,不知所措甚至浪费许多潜在的商业机会。那些重视人才培养、持续投资于人才发展的企业拥有充足的人才储备,无论是人才的自然更替,还是突如其来的人员变动,都能够安然应对,找到关键岗位的合适继任者。

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