人大教授周禹近几次演讲，对“组织能力、HR工作抓手”等有很多新的解读，深受启发。

比如周禹对杨国安的“组织能力”进行更新——组织能力=方向×能力×动力×算力，

又比如，周禹提出“组织竞争力=组织人力+组织制力+组织智力”，还提到“组织人力的三个抓手=做加法+做减法+做乘法”。值得广为分享。

1、组织的生命力往往不及个人的寿命

我们有一个基本常识——组织的力量是[敏感词]大于个人的，大公司总是能够凝聚许多平凡人，一起创造非凡事。

然而，周禹提出“企业组织生命力的悖论”—— 组织的生命力往往不及个人的寿命。

周禹说，自“世界五百强”榜单诞生以来，所有上榜企业的平均寿命只有40-42年。

如果把这个榜单拉长，世界“一千强”企业的平均寿命甚至只有30年左右，这其中能够活过50年的不超过2%。

另一组数据显示，一家公司能够延续一百年的概率只有千万分之4.5，能够活两百年的可能只有十亿分之一。

所以，这个悖论讲的就是——组织生命力看起来很强大，但不一定是长寿的，连一个人的寿命都比不过。这个结论是周禹团队在长周期、大样本的情况下得到的结论。

2、组织能力=方向×能力×动力×算力

关于组织能力，杨国安在《组织能力杨三角》提到一个[敏感词]公式：企业成功=战略方向×组织能力。

周禹说，我们应该有批判思维，我们要敢于质疑，它是正确的吗？

一个很简单的例子：如果一个企业总能洞察趋势、环境、时代的变化，总能选择正确的方向，难道这不是组织能力吗？它为什么是组织能力的一个外在变量呢？它本身就是一个很重要的组织能力，是组织能够洞察环境、把握趋势、定立方向的能力。

因此，周禹提出一个组织能力的新公式。

组织能力=方向×能力×动力×算力

（这个公式完整的版本是：成功胜利（*ρ）=矢量方向×组织能力×组织动力×组织算力）

（1）方向

一个组织在各种不确定环境下，总能顺势而为，因时而变，把握正确的前进方向。

（2）能力

包括两方面，组织机体方面的硬能力，组织的智慧方面的软能力。

（3）动力

组织动力相当于企业内部的奋斗源动力，包括专业的硬打法，也包括了练达的软智慧。

（4）算力

也叫组织装备力，主要是数字化技术，是数字化科技力量的装备。

（5）（*ρ ）

这是一个概率参数，不知道什么时候会出现一个外生变量，为我们带来影响。

3、组织竞争力=组织人力+组织制力+组织智力

在组织能力公式的基础上，周禹提出一个组织系统竞争力PII模型，下有三个板块：

 

（1）组织人力（People）

事肯定是要人来做的，组织的能力需要通过队伍的能力去承载，狭义来看，组织能力某种程度就是组织里人的能力怎么样。

（2）组织制力（Institutions）

包括组织的架构、关键协同机制、考核评价机制、激励激发机制。

（3）组织智力（Intelligence）

除了机制的力量之外，组织的科技力量也非常重要，这包含了科技的武装、智慧的武装、数字化能力的武装，这是组织智力。

4、组织人力三个抓手：减脂+增肌+活血

周禹说，组织能力的[敏感词]个重要承载维度，取决于组织里的人。组织能力是基于组织里面人的能力的叠加的。

如果企业的人力整体缺乏竞争力，没有高质量和强奋斗的人才队伍，企业也不可能得到高质量发展。所以，人的能力是人力资源工作者的主要抓手。

“组织人力”从人才盘点开始去确立人才的需求，然后，重点是三个方面（减脂、增肌、活血）工作：

（1）做减法（减脂）

做减法就是去冗余，减员增效，让组织更精实、体型更健美、资源更精益。

周禹说，组织变革不是请客吃饭，企业是要活下去的，是要活在投入产出、生存发展基本的效率生命线上的。任何一场变革都离不开减法。

（2）做加法（增肌）

做加法，是提升面对未来的能力，主要是做好人才引进和各种培养发展计划。

周禹说，外部真正的人才的价值，使他们能够帮助组织打开业务的新局面，提升管理的新品相，冲击和重构组织内部固化的能力结构。

（3）做乘法（活血）

要活血，把组织内部的板结打开，让人才在内部能够流动和优化配置起来。

周禹说，有时候，仅仅是组织内部的板结能打开，让人才能够活性流转、活性配置，他涌现或者焕发出来的生产力已经足够支撑企业很长时间了，已经能够成为提升组织效能和人才配置效率的一个重要的抓手了

5、组织制力四个抓手：阵型+协同+考核+激励

“组织制度”在周禹看来，主要解决组织阵型的问题，解决方法论和组织机制的问题。有四个抓手：

（1）结构与阵型

周禹说，当整个社会产业的生产方式，技术水平都提高了，企业组织的构型也要进行调整。

（2）协同机制

周禹说，有效率的组织有四种协同机制。

一是多兵种协同作战、跨部门联合作战的协同；二基于市场化的协同（BG、BU之间）；三战略性的协同（是“看得见的手”去调控的）；四是机动性协同（针对重大战役、重大业务、重大问题、会战的模式等等）

（3）考核与激励机制

周禹说，目标的牵引力，考核的压力以及激发的推动力，共同形成了组织的动力机制。

6、组织智化的核心是人力资源数字化

人力资源数字化，就是要把数字化技术、互联网技术、数据技术与我们工作场景，办公模式，人力资源管理进行衔接和穿透。

周禹说，我们发现：如果一个企业简单使用数字化工具和方法，能提升财务回报5%—6%左右；如果使用一些数据化工具和方法的同时，对内部管理能力管理基础进行改造的话，能提升企业财务绩效12%左右。

如果人力资源有非常好的数字化产品，不仅人力资源部在用，也让业务经理和高层们用的话，人力资源数字化的使用能够提升公司财务业绩23%—31%。

周禹对HR进行概念更新“Human Reengineer”，它是个关于人的管理的数字化产品的开发者和工程师。它的使命是将去解决那些工具可以数字化，线上化，无人化，哪些可以跟人进行重新的组合和配置。

周禹认为，人力资源的数字化，不仅在外部是一个产业风口，在内部更是对企业强健数字化的体制是一个重要的贡献者和推动者。

7、打破组织内卷化靠异质化的人才

周禹认为，在环境震荡期，尤其想要打破组织内卷化，要靠“格格不入”的人才，以下是他的“开源引才四定律”：

（1）逆势操盘律”——环境震荡期，人才要逆势操作

周禹说，我们选取近70年的数据并制作模型后发现，环境振荡期、大盘调整期、下行拐点穿越期或新旧动能转化期，恰是企业在“人才逆势操盘”的窗口期。

有能力的企业会在这个时候加仓高质量人才，采取进攻性的人策略，吸能蓄势、纳新革故，补足专业性人才短板，开创新局面，拓展组织能力边界，逆势操盘。

（2）低抛高吸律——组织能力更新，人才需同时减脂增肌

周禹认为，为了让组织能力获得更新，必须先减脂肪再增肌肉，把组织内部人才结构革故鼎新，从而实现新旧置换和转化。

周禹说，只有敢于果断做减法，才有空间和余量做加法。

（3）异类优先律——打破组织内卷，需要人才的异质性

周禹认为，打破组织内卷化，要敢于打破经典的人才“匹配”论。因为超越企业自身能力边界、个人能力阈值超高的人才，无法通过“匹配”策略。

周禹强调，打破组织的内卷化，不是硬生生把好人才废掉，而是调整我们组织，果断去吸纳异类，吸引与原来的价值观和沟通方式相反的人才。“格格不入”的人才是破内卷化的重要杠杆和资源。

（4）以“网”络人律——构建人才池，需要网络化手段

周禹说，当年我在硅谷走访了一些企业发现，平均每年有25%的关键岗位人才是由内部人才推荐的，因为高质量的人才往往和高质量人才在一起，他们也知道高质量人才在哪里。

周禹认为，中国本身有非常浓厚生动和活力的人际网络禀赋和社会化习惯，企业建立自己人才资源池，要有网络化的手段长期联接和联动。

8、让人才非线性加速成长，靠升级组织关系

周禹说，让企业内部的人才非线性加速成长，要重构企业价值生产逻辑，靠升级组织生产关系。

首先，我们来理解目前的企业价值生产逻辑——资本占据高端，投到组织和业务里；做成业务需要很多人，所以用一个组织把大事分解成小事，我们还“画地为牢”取一个名字叫“岗位”，我们基于岗位，去招人，让人完成各项工作，为客户交付产品和服务。

然而，今天我们很多组织，越来越重视创造性的人力资本，这些人不甘于镶嵌在一个岗位里，他更愿意到一线客户的身边去，不停地寻找和了解客户，从而驱动生成出一个新的战略。

周禹说，企业真正有生命力的新赛道和业务，并不是看图表、模型推算出来的，而是那些真正天天扎根一线，天天在客户边上发现新机会，生发新动能的人。

因此，想要组织内部的人才非线性加速成长，就要重构企业价值生成逻辑——让这些人拥有创造能力的人，拿着生发出来的业务，建立自己的团队和组织，拿着自己的组织雇佣资本，完成由人力资本雇佣资本反转的过程。

如何去升级组织生产关系？——让这样的人能够自己雇佣和连接资本，为所有的优先级创造回报，担当劣后责任和风险，这样给他们激励机制不再是人力资源的报酬，而是共享增值剩余。

原创 陈祖鑫