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人力三个抓手:减脂+增肌+活血

时间:2022-01-13查看次数: 166

人大教授周禹近几次演讲,对“组织能力、HR工作抓手”等有很多新的解读,深受启发。


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比如周禹对杨国安的“组织能力”进行更新——组织能力=方向×能力×动力×算力,


又比如,周禹提出“组织竞争力=组织人力+组织制力+组织智力”,还提到“组织人力的三个抓手=做加法+做减法+做乘法”。值得广为分享。


1、组织的生命力往往不及个人的寿命


我们有一个基本常识——组织的力量是[敏感词]大于个人的,大公司总是能够凝聚许多平凡人,一起创造非凡事。


然而,周禹提出“企业组织生命力的悖论”—— 组织的生命力往往不及个人的寿命。


周禹说,自“世界五百强”榜单诞生以来,所有上榜企业的平均寿命只有40-42年。


如果把这个榜单拉长,世界“一千强”企业的平均寿命甚至只有30年左右,这其中能够活过50年的不超过2%。


另一组数据显示,一家公司能够延续一百年的概率只有千万分之4.5,能够活两百年的可能只有十亿分之一。


所以,这个悖论讲的就是——组织生命力看起来很强大,但不一定是长寿的,连一个人的寿命都比不过。这个结论是周禹团队在长周期、大样本的情况下得到的结论。


2、组织能力=方向×能力×动力×算力


关于组织能力,杨国安在《组织能力杨三角》提到一个[敏感词]公式:企业成功=战略方向×组织能力。


周禹说,我们应该有批判思维,我们要敢于质疑,它是正确的吗?


一个很简单的例子:如果一个企业总能洞察趋势、环境、时代的变化,总能选择正确的方向,难道这不是组织能力吗?它为什么是组织能力的一个外在变量呢?它本身就是一个很重要的组织能力,是组织能够洞察环境、把握趋势、定立方向的能力。


因此,周禹提出一个组织能力的新公式。


组织能力=方向×能力×动力×算力


(这个公式完整的版本是:成功胜利(*ρ)=矢量方向×组织能力×组织动力×组织算力)


(1)方向

一个组织在各种不确定环境下,总能顺势而为,因时而变,把握正确的前进方向。


(2)能力

包括两方面,组织机体方面的硬能力,组织的智慧方面的软能力。


(3)动力

组织动力相当于企业内部的奋斗源动力,包括专业的硬打法,也包括了练达的软智慧。


(4)算力

也叫组织装备力,主要是数字化技术,是数字化科技力量的装备。


(5)(*ρ )

这是一个概率参数,不知道什么时候会出现一个外生变量,为我们带来影响。

3、组织竞争力=组织人力+组织制力+组织智力


在组织能力公式的基础上,周禹提出一个组织系统竞争力PII模型,下有三个板块:

 

(1)组织人力(People)

事肯定是要人来做的,组织的能力需要通过队伍的能力去承载,狭义来看,组织能力某种程度就是组织里人的能力怎么样。


(2)组织制力(Institutions)

包括组织的架构、关键协同机制、考核评价机制、激励激发机制。


(3)组织智力(Intelligence)

除了机制的力量之外,组织的科技力量也非常重要,这包含了科技的武装、智慧的武装、数字化能力的武装,这是组织智力。


4、组织人力三个抓手:减脂+增肌+活血


周禹说,组织能力的[敏感词]个重要承载维度,取决于组织里的人。组织能力是基于组织里面人的能力的叠加的。


如果企业的人力整体缺乏竞争力,没有高质量和强奋斗的人才队伍,企业也不可能得到高质量发展。所以,人的能力是人力资源工作者的主要抓手。


“组织人力”从人才盘点开始去确立人才的需求,然后,重点是三个方面(减脂、增肌、活血)工作:


(1)做减法(减脂)

做减法就是去冗余,减员增效,让组织更精实、体型更健美、资源更精益。


周禹说,组织变革不是请客吃饭,企业是要活下去的,是要活在投入产出、生存发展基本的效率生命线上的。任何一场变革都离不开减法。


(2)做加法(增肌)

做加法,是提升面对未来的能力,主要是做好人才引进和各种培养发展计划。


周禹说,外部真正的人才的价值,使他们能够帮助组织打开业务的新局面,提升管理的新品相,冲击和重构组织内部固化的能力结构。


(3)做乘法(活血)

要活血,把组织内部的板结打开,让人才在内部能够流动和优化配置起来。


周禹说,有时候,仅仅是组织内部的板结能打开,让人才能够活性流转、活性配置,他涌现或者焕发出来的生产力已经足够支撑企业很长时间了,已经能够成为提升组织效能和人才配置效率的一个重要的抓手了


5、组织制力四个抓手:阵型+协同+考核+激励


“组织制度”在周禹看来,主要解决组织阵型的问题,解决方法论和组织机制的问题。有四个抓手:


(1)结构与阵型

周禹说,当整个社会产业的生产方式,技术水平都提高了,企业组织的构型也要进行调整。


(2)协同机制

周禹说,有效率的组织有四种协同机制。

一是多兵种协同作战、跨部门联合作战的协同;二基于市场化的协同(BG、BU之间);三战略性的协同(是“看得见的手”去调控的);四是机动性协同(针对重大战役、重大业务、重大问题、会战的模式等等)


(3)考核与激励机制

周禹说,目标的牵引力,考核的压力以及激发的推动力,共同形成了组织的动力机制。


6、组织智化的核心是人力资源数字化


人力资源数字化,就是要把数字化技术、互联网技术、数据技术与我们工作场景,办公模式,人力资源管理进行衔接和穿透。


周禹说,我们发现:如果一个企业简单使用数字化工具和方法,能提升财务回报5%—6%左右;如果使用一些数据化工具和方法的同时,对内部管理能力管理基础进行改造的话,能提升企业财务绩效12%左右。


如果人力资源有非常好的数字化产品,不仅人力资源部在用,也让业务经理和高层们用的话,人力资源数字化的使用能够提升公司财务业绩23%—31%。


周禹对HR进行概念更新“Human Reengineer”,它是个关于人的管理的数字化产品的开发者和工程师。它的使命是将去解决那些工具可以数字化,线上化,无人化,哪些可以跟人进行重新的组合和配置。


周禹认为,人力资源的数字化,不仅在外部是一个产业风口,在内部更是对企业强健数字化的体制是一个重要的贡献者和推动者。


7、打破组织内卷化靠异质化的人才


周禹认为,在环境震荡期,尤其想要打破组织内卷化,要靠“格格不入”的人才,以下是他的“开源引才四定律”:


(1)逆势操盘律”——环境震荡期,人才要逆势操作

周禹说,我们选取近70年的数据并制作模型后发现,环境振荡期、大盘调整期、下行拐点穿越期或新旧动能转化期,恰是企业在“人才逆势操盘”的窗口期。


有能力的企业会在这个时候加仓高质量人才,采取进攻性的人策略,吸能蓄势、纳新革故,补足专业性人才短板,开创新局面,拓展组织能力边界,逆势操盘。


(2)低抛高吸律——组织能力更新,人才需同时减脂增肌

周禹认为,为了让组织能力获得更新,必须先减脂肪再增肌肉,把组织内部人才结构革故鼎新,从而实现新旧置换和转化。

周禹说,只有敢于果断做减法,才有空间和余量做加法。


(3)异类优先律——打破组织内卷,需要人才的异质性

周禹认为,打破组织内卷化,要敢于打破经典的人才“匹配”论。因为超越企业自身能力边界、个人能力阈值超高的人才,无法通过“匹配”策略。


周禹强调,打破组织的内卷化,不是硬生生把好人才废掉,而是调整我们组织,果断去吸纳异类,吸引与原来的价值观和沟通方式相反的人才。“格格不入”的人才是破内卷化的重要杠杆和资源。


(4)以“网”络人律——构建人才池,需要网络化手段

周禹说,当年我在硅谷走访了一些企业发现,平均每年有25%的关键岗位人才是由内部人才推荐的,因为高质量的人才往往和高质量人才在一起,他们也知道高质量人才在哪里。


周禹认为,中国本身有非常浓厚生动和活力的人际网络禀赋和社会化习惯,企业建立自己人才资源池,要有网络化的手段长期联接和联动。


8、让人才非线性加速成长,靠升级组织关系


周禹说,让企业内部的人才非线性加速成长,要重构企业价值生产逻辑,靠升级组织生产关系。


首先,我们来理解目前的企业价值生产逻辑——资本占据高端,投到组织和业务里;做成业务需要很多人,所以用一个组织把大事分解成小事,我们还“画地为牢”取一个名字叫“岗位”,我们基于岗位,去招人,让人完成各项工作,为客户交付产品和服务。


然而,今天我们很多组织,越来越重视创造性的人力资本,这些人不甘于镶嵌在一个岗位里,他更愿意到一线客户的身边去,不停地寻找和了解客户,从而驱动生成出一个新的战略。


周禹说,企业真正有生命力的新赛道和业务,并不是看图表、模型推算出来的,而是那些真正天天扎根一线,天天在客户边上发现新机会,生发新动能的人。


因此,想要组织内部的人才非线性加速成长,就要重构企业价值生成逻辑——让这些人拥有创造能力的人,拿着生发出来的业务,建立自己的团队和组织,拿着自己的组织雇佣资本,完成由人力资本雇佣资本反转的过程。


如何去升级组织生产关系?——让这样的人能够自己雇佣和连接资本,为所有的优先级创造回报,担当劣后责任和风险,这样给他们激励机制不再是人力资源的报酬,而是共享增值剩余。


 陈祖鑫

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