马克思把价值创造归结于劳动。劳动，可以分为劳动力和劳动生产率。

 

麦肯锡（McKinsey & Company，2015）通过数据发现，在过去的50年中，全球经济增长来源于劳动力和劳动生产率的双增长，年增长率分别为1.7%和1.8%。虽是微不足道的1.8%，然而这换算过来就是50年前一个人一天做10个馒头，现在可以做24个。

 

麦肯锡又预测未来50年劳动力增速下降将成为一个必然趋势，年增长率甚至降至0.3%。为了保持同规模的增长，意味着劳动生产率必须提升到3.2%。

怎么才能提高劳动生产率？可以说，优化人力资源管理，让每一个“人”在单位时间内创造更大的价值，是提高劳动生产率的重要途径。

过去，HR被业务同事提问多的是“你们除了招聘、培训、发薪工作，还有其他的么？”这也充分说明，在大部分业务同事眼中，HR的价值仅此而已。

那么，到底人力资源的真正价值在哪里，卓越的人力资源工作者到底怎么做？

人力资源岗位的价值

人力资源要成业务部门的合作伙伴，本质上强调人力团队要“懂生意”。

任何生意成立的本质还是价值创造，对企业是，对个人亦是。正如业务之所以被认为有价值的部门，是因为它们创造了实实在在的收入和利润。

 

现实中，当HR被问及创造了什么价值，绝大部分只能说明白自己做了哪些事情，譬如做了多少场培训、招聘了多少人等，很少有人能明确的说出对业务产生了什么商业结果。

 

如果仅从专业支撑的角度看，类似的传统人力资源工作六大模块，例如，招聘培训员工关系等，这些工作确实可以完全外包，不需要专门组建一个人力资源部。这也可以想明白，某互联网大厂为什么要撤掉“人才发展中心”。

 

从生产要素的角度，人力是一种资本，需要管理才能产生价值。也就是说，员工的价值产出在于为客户创造价值，而HR的价值则是帮助员工创造被客户认可的产品或服务价值。

 

由此，很清晰的得出人力资源工作的价值，应该是更多地关注由人才、领导力和组织发展所产生的结果，或者由招聘、培训或薪酬等活动带来的结果，而不是只关注做了什么。

 

①人才：

HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才。正如HR招聘了一个员工，并不能马上就能创造价值，需要HR做好一系列的入职引导、文化导入以及上岗技能培训后，才能开始创造价值。

 

②领导力：

HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。员工有了能力后，这对我们领导者的领导力就有了要求，是否了解组织目标，充分发挥员工优势，进而现实组织目标。就好比一只狼带着一群羊的重要性。

 

③组织能力：

识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等）。有了[敏感词]的员工，也有了[敏感词]的领导者，接下来就需要有好的制度，就如激励的牵引、流程的分工等等，这是为了打造组织持续[敏感词]的能力。

 

人力资源倘若要实现以上真正的价值，当务之急是什么？

人力资源首先要[敏感词]

戴维·尤里奇有一项研究数据，很惊人：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”

在现实中，不管是CEO，还是业务一把手，对于HR的期望的确越来越高。也因此，才会出现，当战略或业务无法落地时，人力资源顺利成章地成为了众矢之的。

 

然而，这里并没有使用“背锅侠”的概念把人力资源的相关责任完全撇清。而是，围绕人力资源价值创造，进一步反思是否真的做到了“确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式”？

 

引用戴维·尤里可的另一个观点，20%的HR是表现卓越，为组织贡献了很多；60%的HR正在努力学习如何来驱动组织的发展，有时他们确实因为自身能力不足；还有剩下的20%的HR是能力素质较差，思维模式跟不上组织和时代发展的节奏，无法支撑业务。

举个常见的例子：

当项目工程部紧急需要一名工程师，一个普通的HR，他会快速的从招聘网站上刷一批简历，快速批量邀约安排面试，此时业务会觉得HR执行力很强，但面试大量候选人后仍没有适合的候选人，原因是没有深基坑的经验。

但另一个[敏感词]的HR接到需求后，首先会跟业务同事了解具体岗位需求，然后先从内部盘点是否有相关背景且合适的在岗员工可以快速调配，确实没有再定向的外部挖猎。

 

如果评价两位HR：前者很努力，但需要耗费大量的精力和资源才能找到合适的人，可能还要面临入职融入风险等等，这就是上述的60%；而后者，整体高效且从容应对，重要是既能考虑人才总量控制和内部梯队发展，又能快速满足业务需求，这就是上述的20%。

 

对于CEO或业务主管而言，毫无疑问会选择后者。

 

作为HR，要么[敏感词]，要么被淘汰。然而现实[敏感词]的只有20%，如何让60%的HR变得足够[敏感词]就显得尤为重要和迫切。

重塑人力岗位价值创造

人力资本的价值是具有异质性的，企业要做的是结构化的人力资本投资，而不是撒胡椒面。

 

这意味着，人力资源的工作应该具有差异化的，而且是各有侧重点。这是一个结构化的价值逻辑和差异化的投资逻辑。

 

从自上而下的角度，人力资源工作可以笼统的划分为三个层级：战略、咨询与设计、事务处理。而HR在不同层级所分配的精力不同，由此产生的价值创造也是不一样的。

 

1.过去，停留在传统人力资源思维，HR更多被事务性工作缠身：

Effectiveness：HR是“警察”，管控为主；HR是“秘书”，缺乏增值服务；

Effciency：HR是“衙门”，服务效率低，满意度差。

2.当下及未来，HR要成为业务伙伴，共同实现业务价值创造，让时间分配向价值增值工作倾斜：

Effectiveness：HR是“顾问”，是“伙伴”，是“专家”，以业务主管评价为主；

Effciency：HR是“服务标杆”，通过技术驱动和精益管理，实现高效率和高满意度。

 

说一千道一万，具体如何重塑？

 

首先，提供准确、及时和有洞察力的信息和建议。

要求HR要具备数据化的能力，能够将信息转化为洞察力和支撑业务判断。行业变革下，对人提出更高的能力要求。

碧桂园人力团队内部及时回顾梯队建设，进而提出“极简组织”和地产“人才升级”的专项工作（包括岗位复合、敏捷工作组等）。

 

其次，结合业务，争取业务认可和积极参与。

核心是HR要懂业务，需要用业务的思维去理解和诊断。对业务而言，“人才升级”容易被误解为“裁员”。这样的工作，看似合理，然而落实的时候则困难重重。

碧桂园在推进“极简组织”过程中，通过充分调研和业务分析，有针对性的提出靶向策略（如流程优化、共享平台建设等），进而赢得业务支持和响应。

 

第三，帮助组织实现短期和长期绩效。

即参与组织战略制定，从战略的角度前置思考可能存在的风险和困难，并通过人力资源战略支持整体战略的有效执行。

为了助力区域公司业绩达成和激活关键人才个体，碧桂园提出了“高管教练”和“同责教练”，通过教练的方式实现能力的均衡提升和个体价值实现的[敏感词]化。

结语

每一个岗位都有其存在的价值。

 

人力资源工作的价值，它具有客观性，并不会因为不胜任HR的被取代而变得毫无价值。或者说，根本没有什么所谓HR的工作，人力资源所有的工作都应该是围绕核心业务发展在做的。

 

组织发展有周期，对HR的能力和价值要求是周期变化的，不管是初创企业的初期，还是大企业的成熟发展期，但核心不变的是人力资源要更好地服务客户和利益相关者。

 

[敏感词]的HR，首先是懂业务，会专业，强执行！