我曾参考科特变革八步法梳理过转型三部曲：准备、试点和推广完成，具体见3月15日文章，从宏观上对如何规划和推进转型提供了一个完整的路径图。

但操作上我觉得还不够具体。[敏感词]我想从操盘手的角度，将HR转型细化为五个主要步骤，我把它叫做黄金五步。

一、确定转型目标

任何变革或者转型前首先要明白自己想要什么，为了拿到这些要清楚解决的主要矛盾是什么，后结合自己的条件再考虑用什么样的方式去实现。

看着好像很简单的三个问题，但要真正弄清楚，非得要高层参与并取得共识不可。真正讨论过后你会发现，终的结果可能不是大家想象的那么高大上，可能看着很简单。但只要方向明确、切入点找到并且方式得当，这样的转型目标定了，就一定会开了个好头。

比如说，经过不断地讨论和验证，发现目前的组织还没有具备建设三支柱的条件，我们先做好HR服务，把HR的政策和流程先梳理和建设好，然后基于此再考虑中长期目标。

我认为这就是[敏感词]的目标。

二、确定整体规划

整体规划需要结合短中长期的目标，但是把当前的短期目标作为锚点来整体规划。这个规划可以从时间、空间和内容三个方面考量，缺一不可。

比如我们在规划三支柱建设的时候，在时间上可以做一个三到五年规划，分成[敏感词]年、第二到三年，然后是第三到第五年三个阶段。

计划的内容上[敏感词]年可以以准备为主，后面再逐步推进到组织再造、管理体系再造和能力再造三个方面。

从空间上可以考虑从天时地利人和的总部和部分业务单位开始，逐步推广。

以上的三点是原则，具体到每一个企业的具体规划都会不同。

三、完成项目计划

这里所指的项目计划主要是[敏感词]年多不超过两年的短期项目计划，需要具体到操作层面。同样要考虑时间、内容和空间。

比如要建设共享服务中心。首先要考虑的是项目周期，特别是[敏感词]批SSC上线的时间，服务产品的上线方面也不能太激进，比如上线的服务内容可以先从转调入离和算薪开始，再逐步推进。后从空间上看， [敏感词]从总部和有意愿又有影响力的业务单元开始。

同时，需要[敏感词]时间筹建项目管理团队，同时兼顾未来的SSC核心团队，[敏感词]的项目负责就是为了SSC的负责人。

四、高效项目执行

项目执行是体现专业和项目组能力的时期，同时也需要高层的深度参与和支持。离开任何一方，项目都很难推进，更不要说成功了。

过程中项目的落实一定不是完全按照计划在走，项目的成功很大程度上是妥协的结果，是一种平衡术。

还有一点非常重要的是，千万不要自己摸着石头过河，因为失去的不单是资源更大的问题是大家对变革的耐心会被耗尽。

所以这里非常重要的一点是要对外学习，可以同外部专家一起分担，借鉴一些实践经验以及理论的指引。这样至少不会出大问题。而这个过程，关键是要谦虚，避免地主和老板心态。

五、稳步推广和应用

短期计划的成功，会给组织和HR团队很大信心。在逐步推进的时候，更容易扩大战果。

这时候有两点需要重视，[敏感词]是[敏感词]阶段完成的时候需要及时总结经验教训，调整之前的计划，完成Version2计划的制定。第二个是推广的时候，不要太多停留，一鼓作气，完成后面的推广。

比如SSC的建设，[敏感词]批完成后，紧接着就做第二批直到完成所有的服务内容和业务单位。当然，要把难对付的业务单位留到后转型，不要因小失大。

转型永远都是边转边调整，边总结边推广。

永远没有完美，永远也不会让所有人满意，HR团队特别是项目组需要不断提醒自己接受这个现实，这样会让自己在项目管理过程中，更多耐心，少些纠结。

以上五个步骤完全是从实战的经验中总结的，大的方向不会变。也没有任何一家企业的步骤是完全一样的。

后，任何转型都是伤筋动骨的事，为了让转型更容易有效果，我觉得有三个非常重要的原则提醒所有待转型的HR高管、转型项目组、CoE专家、BP和和企业主们：

1、千万不要为了面子而转型，目标一定要务实

2、变革本质上触动了人的利益，所以千万不要低估反对者的力量，要全力以赴

3、沟通、沟通，再沟通，及时、透明、得体的沟通是变革成功的[敏感词]。
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