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职能BP,靠什么创造价值,发挥什么作用?

时间:2022-01-18查看次数: 396

一、职能转BP的新发现

 

近研究职能岗转BP,发现HRBP以外,火的是财务BP,财务BP简称为FBP(Finance Business Partner)。

 

财务行业转FBP,他们转型的心路历程,跟我们5-8年前探索HRBP,几乎一模一样的,比如上来都要搞清楚,FBP到底是什么,FBP跟传统财务有什么区别,FBP如何创造价值,FBP需要什么能力……

 

今天,我们来学习财务BP,学习他们在转型路上一些新发现,反过来,这也会帮助我们HRBP继续迭代,温故知新。

 

有个老外叫Anders Liu-Lindberg,毕业于哥本哈根大学商学院,在咨询公司担任合伙人,在领英写了几篇财务BP的文章,很有启发性,分享他的几个核心观点。

 

二、财务BP如何创造价值?

 

Lindberg强调,财务人员擅长的财务报告(除了年报、还有会计报表等)在现代企业发挥的价值越来越有限,而且,随着数字技术进步,原来费人费事儿的财务报告几乎可以自动化。

 

结论是,传统的财务职能要发挥更大作用,要考虑从财务报告转向推动组织变革。

 

Lindberg认为,财务BP要通过三种形式来体现自身价值:Translate翻译、Synthesize综合能力、Enable赋能他人。

 

1、Translate翻译

 

Lindberg说,财报部门提供财报依然有作用,但是财务BP真正的价值,取决于他们是否能以业务方能「听懂」的语言进行沟通。意思是说,你能确定业务能真正读懂财报吗?

 

Lindberg在「翻译」提出有几个建议:

 

(1)去一线工作,穿着对方的鞋子走路。

这将使你能立即对业务产生洞察并提供建议,从而产生对业务的影响。

 

(2)每周至少在业务伙伴身边坐上几天。

这样你就有机会每天/每周了解在一线发生的事情,并且这样能让你和业务方建立更密切的关系。

 

(3)跟你的业务伙伴一起拜访客户和供应商。

帮助您与业务伙伴处于处于同一频道上,了解他真正的痛点,了解他每天面临的压力和挑战。

 

(4)花一天时间跟在你的业务伙伴后头。

深入了解他每天都在做什么,这也将有助于你建立关系。

 

(5)邀请业务伙伴参加(每日/周/月)的财务会议。

听听他看法,让他聊一聊财务如何帮助业务。

 

(6)运用所有现有资源。

如公司内部新闻、外部媒体对公司的报道、季度和年度报表/汇总宣讲用的PPT等。

 

(7)经常跟部门经理聊他们的业务。

 

2、Synthesize 综合能力

 

作者谈的「综合能力」,是能够综合多个信息源来创造价值的能力。

 

而且,综合不同类型的信息,重点是希望你能多创造出洞察力——而不仅仅是其各个部分的总和。

 

作者强调了信息和洞察力之间的区别,信息回答「什么」和「为什么」的问题,但它是向后看的,洞察力会问「该怎么办」,这是具有前瞻性的。

 

Lindberg说提高「综合能力」,[敏感词]一些事情可以去想一想,这些也能有效地摆脱外界对财务人员的刻板印象:

 

(1)相互理解

认识到他人对财务所谓的「刻板印象」 有时候是有道理——的确,有些财务人员很无趣,他们更喜欢成天坐在角落处理数据。

 

(2)提取数据

找出在你的工作中那些能增值的部分——因为,财务人员可以拿到关于公司财务业绩的大量数据,因此,其实你能从中够得出关于产品、市场等情况的趋势,除了你,没有人有这个条件。

 

(3)少说数字,多讲故事

设法建立一套新的沟通模式,让你的业务伙伴多了解你手头这些分析出来的数据——总之,财务BP应该少说数字,多尝试用图形和故事来叙述。

 

不断地执行(2)和(3),随着时间的推移,人们会看到你和你所做的一切,了解你可以真正带来的价值,摆脱他们对你的刻板印象。

 

3、Enable赋能他人

 

Lindberg谈的「赋能」,是指财务部门采取积极行动去推动组织内的实际变革,帮助支持、优化和改进业务的流程和活动,是侧重组织与业务流程变革的,我们很多HR说的赋能侧重培训。

 

作者强调,「赋能」不仅仅是财务人员应该做的,也应该是其他职能部门的重大思维转变。我们应该花更多时间思考如何推动积极的变化——不仅仅只是提供财务信息,应该创造出的新视角,帮助企业知道应该往哪儿去。

 

关于赋能,Lindberg提出两个建议:

 

首先,思考一下时间分配比例。

 

想一想自己是怎么安排时间的?其中有多少工作本可以用自动化技术去解决?对我们大多数人来说,恐怕这些占据了我们70%的时间。

 

然后,再思考一些个性化的方法。

 

无论大事小事,你都可以利用你的专业知识,在团队贡献一些有意义且可被量化的贡献。试着用一种业务合作伙伴的心态去工作——不像以往那样独来独往。

 

总之,作为财务BP,有责任去颠覆以往陈旧的财务职责观。

 

三、财务BP如何快速上手

 

接下来,我们再看Lindberg谈财务BP具体工作职责,如何快速上手。

 

1、财务BP具体的工作

 

Lindberg说,严格来说,财务BP并不是某个具体岗位的名字,而是公司对某个中后台部门的期望,希望这个部门在业务部门面前扮演的角色(Role)。

 

对人力资源理论了解的人应该知道,一般大公司HR部门发布招聘启事,会把工作职责清单命名为「Roles & Responsibilities」(角色与责任),可见责任(即日常做什么工作)是由角色而定的。

 

很多企业会把财务岗位命名为FP&A(财务计划分析),Business Controller(业务监控/管理),PFC(Project Financial Controller)项目财务管理等等,其实这些岗位的角色都可以被理解为就是财务BP。

 

作者根据领英23个财务BP相关的招聘信息,总结财务BP频率[敏感词]的5个工作职责:

 

(1)预测与预算 Forecasting or Budgeting

(2)管理报告 Management Reporting

(3)业绩管理 Performance Management

(4)战略规划 Strategic Plans

(5)财务分析 Financial Analysis

 

如何理解财务BP这个 5个工作职责的逻辑关系,作者绘制一张财务BP工作循环图

  


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 2、财务BP与传统财务的区别
 
单看财务BP的工作职责,会发现它跟传统的财务分析师工作有相似之处,它们之间有什么区别呢?如何理解财务BP工作循环图,作者观点如下:
 
(1)财务BP是通过数据分析来管理绩效的。
 
财务BP将自身的财务知识与对业务的理解相结合,向管理层或与他们合作的部门提出改进建议。
 
他们会为管理者提供好几个解决方案选项,通常还会着重推荐其中一个。管理者则根据这些建议决定是否要作出决策,财务BP则协助作出相应的改进规划。
 
2)财务BP并不涉及到决策环节
 
财务BP要将决策留给一线人员自己去做,但是,每个月或其他特定周期,他们会持续观察项目的后续结果。如果项目如期像意料中那样发展,那么无需再操作;但如果与预期产生偏离,则需要与一线人员再研讨出新的调整方案。
 
这套流程听起来很简单,但需要与管理层和一线业务伙伴保持稳定的信任和合作。
 
(3)财务BP的角色比职责更重要
 
作者强调,设在一线运营单位的财务分析岗和财务BP在「职责(responsibility)」没什么不同,不同更多体现在「角色role」这个层面上。 
 
比如,同样是审核业务部门的销售、采购合同和经营支出事项,财务BP会被要求发表更多与该业务部门经营业绩改进有关的意见,而不仅是看收付款条件是否符合公司制度、发票种类和价税分离计算得对不对、在不在预算内等等这些常规的财务监控点,后者可能更多是财务分析师的职责。
 
(4)财务BP要有结构化工作方法
 
作者说,前面的财务BP工作循环图,可以理解为财务BP一种结构化的工作方法。
 
这告诉财务BP哪些工作应该放在优先位置,这是是真正帮助公司创造价值的。这也告诉他们哪些技能是必须的——分析性思维,以及沟通力、与公司高层相处能力都很重要。
 
可能觉得财务BP工作循环图有些抽象,作者举了一个亲身的例子。
 
「我之前有一项工作是监查一家公司的绩效,有一次,我发现一个合同升级条款(3-5年)无法覆盖成本,这在公司内引起了一些骚动,后来业务方同意跟我一起商讨这个问题。
 
「与业务方一起探讨的时候,我们发现一些特定业务大区,市场利率和劳动力价格在长周期内(超过5年)会体现出很明显的相关性,但在短周期内(2-3年)则体现得不明显。
 
「不难发现,短期合同相对长期合同应该具备相对较高的风险溢价,并且我们也可以[敏感词]地计算出该溢价。有了这一知识的加持,业务方能更好地准备合同条款。这件事,使得我脱离了过去对合同走过场式的管理,让我真正投入到为企业增益的环节中去。」
 
3、给财务BP新人的7个小贴士
 
后,如果你正在转型成为财务BP,要做哪些准备,作者给财务BP新人7个建议:
 
(1)从了解利益相关者开始。
卓有成效的财务BP要尽早开始深入了解利益相关者的需求。
 
(2)不要上来就质疑数据。
如果财务BP一上来就质疑业务伙伴提供不准确的数据,你就失败了。你应该反复检查你手中的数据流,看它们是否具有高度的透明性,并且能被普遍为业务层理解和接受?
 
(3)学习业务。
如果你还不熟悉业务,赶紧熟悉起来,如果你身处跨国公司,还要了解公司在其他[敏感词]如何运作。
 
 (4)拿出你谦虚的态度。
如果你想从业务中学有所成,记住你的职责是支持性的工作,而不是自己在经营业务。这并不意味着你完全不能对业务方提出质疑,但请记住,只有业务方成功了你才算成功。
 
(5)坚持离开办公桌,跟业务人员待在一起。
财务BP究竟应该向谁汇报?(业务主管还是财务主管)一直存在争议,但无论怎样,你都应该尽可能跟业务人员待在一起,跟业务人员在一张桌子旁坐上几个星期对你大有裨益。
 
(6)不要为你[敏感词]天算出来的报告结果而惊慌。
财务BP是来创造价值的,只不过你是通过对业务的分析和沟通实现这点。
 
(7)不要问一线主管你能帮到什么忙。
在大多数情况下,你才是那个来发现问题的人,你需要不断参与部门会议,与各条线的伙伴多多交流。
 
以下文章来源于HRBP资料 ,作者陈祖鑫

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