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HR们的心得分享

时间:2022-03-23查看次数: 253

大家好!欢迎来到每周三的HR读书笔记分享专栏!

这个专栏的目的是能够让更多的HR做读书学习笔记,将笔记的内容应用在自己的实际工作中。也欢迎更多的HR伙伴们,加入我们的学习输出行列中来,共创学习圈子。

本期分享的内容来自于HR老谢社群的三位小助手,别看是小助手,她们都是企业在职的HR,业余的时间通过给社群的小伙伴们进行答疑,从而提升自己的专业能力。

隆重介绍下三位小助手,她们是熊书苑(来自武汉)、姚群(来自重庆)、程媛媛(来自青岛),都是企业在职的HR,也是本期的分享嘉宾哦。


来自熊书苑的分享:

公司提出面试流程需要优化,我们应该怎么做?

整体思考步骤:1、了解原因 2、打动老板 3、推动优化 4、持续迭代

展开说:

一、为什么要优化流程?

1、流程时间过长,人面试效率不高,还是面试质量不高?先调研找到问题的根本。 

2、如果确认有优化的必要,那么先去影响高层。可以从成本与用户体验的角度,通过客观事例及数据,加上业务部门搜集的意见更好。

二、如何优化流程?

得到老板的支持与业务部门的理解,优化就简单了。

1、招人标准要与用人部门达成共识。 

2、根据不同职位层级,确定不同的面试权限。并非所有人都要总监面试,有些岗位面试的决定权交给经理即可。

3、加强面试能力的培训,通过面试官的筛选、培训、认证、考核,来提升面试官的面试能力、

4、面试制度及流程的优化,明确权责及奖惩,让面试者担当起应用的责任。

6、重视试用期考核。面试只能大致的判断候选人的符合情况 ,真正合不合适,还是要在具体工作中去验证。所以,明确考核要求,加强试用期管理,也是非常重要的。


如何对付“老油条”员工?

整体思考步骤:

1、从源头找到原因,防止员工逐渐成为“老油条”。

2、从制度约束到自我约束。

具体展开怎么做:1、规范和严格管理制度

长期在一成不变的环境下,有些老员工就会形成惰性。

2、量化考核指标

尽可能量化关键和核心指标,量化的指标具体、明确才能更好地评价员工的工作。 

3、有效激励机制

当公司的激励与员工的期望相去甚远时,部分员工就会变得消极,从而有可能成为“老油条” 

首先,摸准员工的需求和期望在哪里。

其次,激励要公平 。

4、人性化解决问题,及时约谈。

5、触犯公司原则需要解雇

员工约谈多次仍不改进,当符合解雇条件时,企业可以根据法律规定和公司制度解雇,虽然严格执行公司制度。


来自程媛媛的分享:

HR:金三银四社招季,金九银十校招季。老板,今年我们公司要招多少实习生啊?

老板:一个都不要!

HR:为什么?

老板:财务说今年要为实习生按劳务缴纳个税,增加了很多的用人成本。我还听说现在的“90后”“00后”一言不合就裸辞,公司哪还敢招实习生呢。

思考:公司应如何管理实习生呢?

1、认定实习生与企业的用工关系,是签订三方协议还是双方协议。三方协议是指学生和企业基本不会被认定为存在劳动关系,双方协议是指实习生和企业有可能会被认定存在劳动关系。企业应该优先考虑签订三方协议,而不是和实习生直接签订双方协议。

2、制定和管理实习用工协议,具体内容包含:甲乙双方信息、实习要求、实习期限、实习岗位和工作时间、实习管理、实习报酬、劳动保护、保密约定、协议终止与解除、双方约定的其他事项等。

3、实习生工资属于工资薪金所得,可在税前扣除的实习生报酬包含:基本工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、企业为实习生支付的意外险费用等。


老板:有个问题我疑惑很久了,为什么一个人已经退休了还要到公司去工作?他图什么呢?

HR:我工作10年都不如老板你1年的收入多,所以我肯定图的是钱。

老板:退休返聘回来的人员一般收入不高吧?

HR:也有人不是为了钱,而是为了证明自己,如廉颇八十上阵杀敌。。。

老板:马前失蹄了怎么办呢?

HR:老板放心,不算工伤,企业没有法律责任。

思考:退休返聘人员应如何管理?

1、退休返聘人员,与公司的用工关系从原来的劳动关系转变成劳务关系。

2、符合退休条件并已办理退休手续的退休人员,与企业在用工关系上被认定为劳务关系;若符合退休条件但未办理退休手续,还按照劳动关系管理的退休人员,在用工关系上会被认定具备劳动关系。

3、退休人员达到退休年龄后,与企业是终止而不是解除劳动合同,所以公司需要向退休人员发送终止劳动通知书。

4、如果企业录用已经办理退休手续的员工,那企业可以与其签订劳务协议,其中有一条为个人身份的确认,选择是退休人员还是在校学生。同时要为其购买商业险。


来自姚群的分享: 

唯有共识,才能共事   

“制造业的人事经理小王近遇上了麻烦事,原来今年上半年企业业绩较差,为了加强生产管理效率,老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑:是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段?公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗?企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大?”

一、小王面临的真正问题是什么?

首要解决的是如何与公司高层和各部门利益相关者尤其是部门负责人就推行绩效这件事达成共识。

二、为什么要达成共识?

推行绩效,与公司领导、业务部门负责人及HR团队成员所要达成的共识内容是有差别的,原因在于绩效推行过程中,他们各自在流程中所扮演的角色、承担的职责、所起的作用不同。那么与公司领导、各部门负责人及HR团队成员要在哪些方面达成共识呢?

1、与公司领导达成哪些共识?

HR所有的工作都需要得到领导的支持甚至亲自参与,需要在是否推行绩效、推行绩效的意义和价值、推行绩效相关问题的解决思路、方向得到认可和肯定,同时获取信心、资金等方面的支持;

2、与业务部门达成哪些共识?

确定关于推行绩效项目过程中涉及到人的问题是否准确,解决工具、方法是否有效,实施过程中可能出现的突发情况及解决方案的纠偏与补充,需要对方给予的支持和协助是什么。

3、与团队成员达成哪些共识?

为什么要推行绩效,意义何在?绩效推行的流程是什么?公司领导、业务部门及团队成员承担的职责是什么?工作操作方法是否掌握,如未掌握则需要培训?工作推行中可能遇到的困难、障碍及应对方法预提醒。

三、如何达成共识

1、绩效工作方向思路达成共识。与高管就大方向、思路达成共识后,撰写具体方案。

2、绩效考核具体方案达成共识。与高管和业务部门负责人沟通确定具体方案。

3、绩效方案落地执行计划达成共识。与高管、业务部门负责人和团队成员共同确定落地执行计划。

对于HR来说,不仅是推行绩效,其他任何一项你想要或公司要求推行的工作都需要与公司高层、各部门负责人等利益相关者达成共识,而达成共识的[敏感词]出路则是让自己成为一名经营型HR,一切以结果为导向,根据公司战略和经营目标,为公司搭建适合的团队,配置相应的薪酬绩效激励机制,并塑造公司企业文化,从而促进公司经营能力的提升,并从中获得成就感和价值感。
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