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“大龄”HR的出路在哪里?

时间:2022-03-21查看次数: 212

HR的成长路径大概可以分为两条:一是科班出身,二是半路出家。


两种路径形成了两种先天不足:前者缺对于业务的理解,后者缺对于专业的理解。


即使懂一些业务,有一些专业,HR们的发展还有一层天花板——对于生意的理解。这又源自于一个业界陋习——故步自封。


拉姆查兰说过:人力资源管理者的未来会无限美好,前提是他们要做那些他们应该做的事情。他们不做,其他人会做。


经济寒冬时期,HR们需要做的是什么? 


01

懂生意——理解生意逻辑


能够与经营者们(老板和其他高管)就生意进行对话,能够理解财务的基本逻辑;并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域(生意的子系统)如何形成财务贡献也有一定理解。


这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”,但却决定了一个HR的发展上限。


老板们关注的是生意,而要与各个业务条线的负责人们进行对话,甚至深入到基层影响直线经理,都必须掌握财务逻辑的语言。否则,HR很容易掉入了各个业务条线和基层场景里,被人家牵着鼻子走。


在我们接触诸多HR高层时,很容易发现他们与普通HR的视野明显不同。


一般HR关注的都是选用育留,而HR高层的眼中有“生意”;普通HR认为选用育留就是目的,而HR高层通常认为选用育留是过程,生意才是目的。


再说实际一点。


选用育留有点像功夫招式,练得再熟,也必须在实战中调整才能发挥作用。HR们日常运行选用育留就像在校场练武,舞动得虎虎生威,自己满头大汗,也可能根本没有任何价值。


但是,HR们一旦开始思考如何推动经营了,他们就进入了实战,每一个招式都必须[敏感词]实战价值。他们会反向审视“招式”在“实战”中的价值,让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案。


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02

提效能——影响人力效能


当HR们具备了对于生意的理解,他们就应该思考如何驱动生意,而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。


所以,“理解生意逻辑”的素质维度相当于是打开了视野,而“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。


HR们如果对自己选用育留的招式进行一一盘点,很容易发现自己深陷其中的不少招式并不能产生实际价值。如此一来,他们就能够“除冗”和“聚焦”,专注于那些能够产生效能结果的人力资源实践。


普通HR们的活动存在“禁区”。


组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统,但HR们多半只能在岗位系统上有所影响,其他几个维度则是老板们的地盘,因为其代表了太大的利益。


而商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……这些恰恰都是能影响人力资源效能的武器。


03

用数据——熟练运用数据


HR们应该清楚,在互联网时代,面临不确定的经营环境,企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据,基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。


HR们当前的问题是:过于执着于自己的专业,自然对于周围的数据无感,更何谈将若干数据联动起来进行分析。


将人力资源数据联动业务和财务数据进行分析,更多是在人力效能领域,我们可能不应该对传统HR们有如此高的要求——但即使我们将标准降低,对于人力资源领域的数据,HR们的分析也乏善可陈。


HR们手握大量人力资源相关数据,但在队伍状态和人力资源各类职能(激励、培养、调配)运行上,连一两个有穿透力的算法都没有,这就是业界现状。


大家似乎都默认这个专业与数据是绝缘的,久而久之,本来还有一些的数据感觉也退化殆尽了。


更严重的是,越是不碰数据,这个专业就越不被看做是一门专业,也就越来越得不到业务部门和老板的尊重。


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04

做咨询——交付解决方案


当HR们有了经营思维,并且通过数据深入分析了企业人力资源效能生成额过程,找到了效能提升的杠杆,剩下工作就是提供解决方案了。


这意味着HR们不能再死守以前的套路,而应该以终为始地倒推自己需要做什么。当然,这种素质已经在“提效能”里提及了,这里更强调的是将技术方向变成解决方案的素质。


这种素质必然强调对于工具的掌握,但这仅仅是基础,某些时候对于各种环境的感知更加重要。


成长于普通HR职业生涯的新人们,如果不能跳出思维定式,必然被磨去“灵性”。凤毛麟角的HR们不走寻常路,他们也就成为了行业的领军人物,自然可以在这个时代用咨询的方式起舞。


HR转型是一道必答题,趋势就在那里,犹如风会起,不管你看不看得见。


达尔文的进化论中,适者生存,基因是不可改变的;而在拉马克的进化论中,基因是可获得的。前者让人绝望,而后者却留下了希望!

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