HR用3招帮公司降本增效!
时间:2022-08-10查看次数: 289
在疫情的特殊时期,企业在员工管理、客户经营、供应链、资金、产品等方方面面都在遭受挑战。
加之中国很多企业发展时间短,在经济快速发展的中国,顺风顺水也习惯了。不像是一些百年企业,经历过经济危机、收购并购热潮、大裁员大转型,甚至经历过战争,危机意识、风控意识普遍比较强。危机来临,很多年轻企业找不到应对之策,面临重大冲击,遭受重大损失,甚至直接关门大吉。
对于企业正在面临的挑战和问题,有些HR认为主要都是资金管理、生产、销售等等都是业务的事情,HR能够发挥的空间并不多。
其实,并不尽然。
企业扩大生存空间,无非是开源和节流,但疫情之下,整个经济环境大势之下,开源有难度,那HR们就更要从节流上着手,节流的同时[敏感词]还要提高效率。
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用成本削减模型,建立一个零浪费系统
识别浪费,才能避开误区。降本增效的方案首先应该建立在5个认知基础上。
1、了解供求关系,掌握供求规律;
2、多任务、多项目的控制能力;
3、每一个方案运行一段后都要复盘,进行新方案优化;
4、从价值的角度评估工作,评估成本;
5、成本蕴含在诸多方面,越是看不出来的成本,浪费越巨大。
在这5个认知基础上,就会发现,为了避免盲目的成本项目造成企业资源的损失,就应该进行一场深层的成本分析。日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。
基于市场对售价的预期确定目标成本,按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。
成本分析可以分成以下几个步骤。
1、分解成本要素
比如应用总所有成本TCO (Total cost of ownership),这是一种公司经常采用的技术评价标准,它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本(acquisition cost)和每年总成本在内的总体成本。
某些情况下,这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。在总拥有成本TCO的概念里,成本要素应当包括以下几部分:
1. 采购价格:购买材料的价格;
2. 取得成本:从购买地到使用地的费用,如寻源、运费、存储费等;
3. 使用成本:机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等;
4. 寿命末期成本:处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等;
应该对以上每一项成本逐一分解,明确采购项目的所有成本要素。
2、核算成本数据
进行成本核算,首先审核生产经营管理费用,看其是否已经发生,是否应当发生,已发生的是否应当计入产品成本,实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。
其次对已发生的费用按照用途进行分配和归集,计算各种产品的总成本和单位成本,为成本管理提供真实的成本资料。
3、建立成本模型
建立成本模型是指在一定的环境和条件下,通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定,结合实际设定细化的成本基准模型。
有了基础模型以后,我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如,我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本,再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。
4、修正成本模型
基础模型仅仅只是一个开始,随着对行业、品类、供应商了解的加深,随着环境、市场的变化,需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整,以使之更加贴近并反映实际情况。
掌握模型可以提高推理、解释、设计、沟通、行动、预测和探索能力,模型的建立能生成智慧,只要想分析数据、制定业务发展策略、分配资源、设计产品、降本增效等应该应用模型思维,能够实现成本丰富且细致入微的的理解。
虽然有不同的模型,但是作为模型的一般性,有三大特征:
[敏感词]都是简化的,剥离不必要的具体项目,抽取出主要因素。第二,形式化和表象化,每一个维度给出具体定义,通过看图识文就能理解模型内容。第三,条件性,模型都有一定的条件,也受到外部条件干扰会有一定变化。
目前的企业发展基本上沿袭着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统发展模式,其核心问题是企业实行高投入、高消耗、低质量、低效益的粗放型经济增长方式,对资源的管理不善,造成企业经营管理主要的浪费源。
企业要想转变传统经营方式必须把节约提升到战略的高度,应用综合型的降本增效模型构建企业零浪费系统,模型包含组织、人工、时间3大部分。
[敏感词]板斧:砍向企业组织运营浪费
在当下时代中,企业都开始迫切寻找新型组织形态,以代替逐渐固化的科层式架构,提升组织效能,释放更多组织潜能。
在构建组织架构时,如何紧扣模式、成本和人才三大核心指标来创造新的组织运营模式,一方面降本增效,另一个获取战略优势?这成为很多企业主要面对的问题。每家公司都应该大致画出一张[敏感词]这样的关键职能图来定义组织的核心价值创造流程,和关键组织运营目标。
每家企业对关键组织职能的定义应该有所不同,但这才是业务职能结果产出的核心价值。一切组织设计都应该以一张清晰的关键职能识别图为基础,否则组织设计会“应有尽有”,运营也失去聚焦,会浪费掉大量的资源。
成本与价值变化而产生了不同组织,公司组建开始,完全由核心团队组成,此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些,就分出了业务线条,各领一个团队。
当企业再大一些,核心团队和股东之间就有博弈,曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生,公司治理结构就出现整合,分裂,再整合,再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁地变动时,也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。
组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。所以,[敏感词]板斧要砍向组织运营,把关键职能筛选出来,去掉多余的职能,让组织飞速地运作起来,才能有效支持业务发展。
第二板斧:砍向企业人力运营浪费
很多中大型本土企业的高层会发现了一个共同的痛点,就是人力成本越来越大,利润空间越来越被挤压。
很多企业迫切地想从人效入手,调整人员来提升组织总体效率。
但是大家深知人力资源体系的建设和科学管理的系统性,很多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、培训、能力模型、领导力发展体系。
然而这些体系的副作用就是成为了企业负担,使人才管理运作变得更加笨重、复杂, 对于业务结果的影响却非常薄弱,甚至很多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲”,更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。
人力资源的问题不仅仅员工给付工资过高,引起人工成本过高的问题。一个人在一个基础岗位上,长时间不升迁不进步,也是一种人才浪费。
所以第二板斧砍向人力资源。
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