①执行层，典型事务性HR，掌握基本的协助、参与、执行即可；

②参与决策层，涉及到绩效管理落地、薪酬设计变革，人力成本优化等数据分析，需要深入掌握的硬实力；

③决策层，参与公司决策，要具备人才梯队建设、管理者领导力、组织诊断优化等能力。要懂业务、懂战略、懂管理，总之是“老板型HR”。

可我当时对于培训完全是门外汉，而我的总监是一个具有培训工作11年经历的人，管理和树立威信的难度可想而知。

估计各位HR都有同样的烦恼，当你想推行培训，申请培训费用的时候，领导总是在质疑你，为什么要花钱？有什么产出？

说白了，一是公司没有足够的经费可以施展技能，二是人力资源管理受不到重视。

基于这些问题，我分管培训工作后的[敏感词]件事情就是打造一个精品的新员工培训项目，按照分析来看，这个培训项目我能掌握的资源多，决策权更多，更容易按照自己的思路进行，不容易受外界因素影响。

当时很多人都觉得我是新官上任三把火。

所以我呢，先进行了充分的需求调研，了解新员工实习期间在经营单位的表现和优缺点，做了一个汇总。

调研完，做好方案，我再和总监汇报。然后到新员工的主管条线部门，进一步做深入沟通，将我们的调研结果和部门老总做了深入分析，在共同的碰撞下，研究了几个落地的方法，并向部门老总争取了好的内训师资源。

现今，总监已经采纳了这个新方案，并按照这个意见搭建今年培训计划需求调研的方案和框架。

当然[敏感词]改变的还属老板对培训的态度，通过几次PK活动和支行的反馈评价，已经让老板看到了培训的作用。

比如从适岗性上，原年度新员工从入职到独立工作平均时间在半年左右，成熟工作在1年左右。新培训体系培训独立工作平均在1个月左右，成熟工作半年左右。

这时候我再向领导去申请新项目，只是简单说明了培训目标、培训思路、大概的费用，领导直接就同意了，再也没有了过去的质疑和询问。

这些变化都归功于我新学习的技能。

后来我还学习了团队管理、快眼识人、绩效分配等。不仅掌握了做什么、怎么做？更是学会为什么这么做、做到什么程度才能获得结果。

简言之，想要升职加薪，想要突破瓶颈，都可以通过学习改变。