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HR如何转型OD?深度解析转型OD的“六大基本功”

时间:2022-09-09查看次数: 93

HR转型OD?你可能正在做的是HR各个模块的,或者是HRBP又或者是COE的岗位,如果你对于组织发展OD这样的一个岗位非常感兴趣,又很想知道转型到这个市面上非常热门,价值度也非常高的岗位到底要怎么做的话,那么本文会给到你一些相关的答案。

一:首先[敏感词]个,你想要转型od吗?

无论你现在是做什么模块,或者是做全模块也好,做HRBP也好,如果你想要去转型OD其实只要做好两件事情就好了。

1) 要做认知的转变。关于OD到底是什么,OD到底做什么?

2) 要做的是技能的习得。身为一个OD,它有6项基本的核心能力是你胜任这个岗位的一些硬技能和一些相应的软技能。

首先给到一个概念,这个概念就是OD到底是什么?OD就是为了提升组织有效性而进行的一系列有计划的干预措施。

在这句话里其实有4个关键词需要注意一下:

关键词1:组织有效性是[敏感词]个关键词,今天我们的组织在应对不断变化的外部世界的信息,以及为了保证我们组织内部的快速发展,所对内外部变化中如何去提升组织的健康度,就是所谓的有效性的一个重要的展现。所以组织的有效性其实就是为了帮助我们的组织更好的应对内外部的变化,并且不断地根据变化作出适时的调整。

关键词2:它是一系列的,所有OD的设计和组织,都是一个完整的系统的设计,它包括很多的要素以及在这些要素中含有这种关联的关系。

关键词3:有计划的,今天如果作为一个OD,在你的组织中,无论是做组织变革,做组织干预,做组织诊断,其实都需要进行系统化的设计。

关键词4:OD就是干预,如何去做干预是OD的一个基本功,包括在个体层面,组织层面,甚至是更大的社会层面的,OD都有很多的干预的工具,让我们组织保持健康度,保持更好的运转。

所以OD到底是什么?其实就是这一句话,为了提升组织有效性而进行的一系列有计划的干预措施。

接下来我们就来认知一下关于OD的几个很重要的真相。

[敏感词]OD它并不是HR在6大模块之外的第7个模块,它和原来的6大模块是有完全不同的设置属性。今天在HR界我们很流行学习OD组织发展,所以很多同学说是不是随着我们时代的变迁,以前我们做选育用流不够了,然后我们现在除了传统的6大模块之外,又加了一个模块,当然不是这样。

首先你可以看到OD跟我们HR以前担任的角色是完全不同的属性,OD在组织里面主要核心做两件事情,叫做推动战略落地和赋能人才发展

所以针对这两个不同的属性,对OD的角色要求一共有两点,[敏感词]点:需要我们是专家顾问,是组织在去所有需要的点上面进行一个专业性意见的供给。

第二点:OD需要发挥教练的角色,OD在整个流派划分的时候,其中有一个流派叫做引导式的OD,引导式的OD其实更多的就是发挥教练的角色,如何让组织中的相关者去找到答案,而不是直接去给答案,所以OD是不同于以前我们传统的HR模块,它不是单纯的去增加一个模块。不是HR的第7个模块,所以它在去处理整个组织设计的时候,然后会跟以前我们HR的手法有很多的不同。

那么OD和6大模块[敏感词]的不同是什么?

这里以培训经理岗位举例,培训经理会有一些所谓常规性的工作,也就是在你的职责范围内一定会做的工作,身为一个培训的经理,或者是一个你培训条件的HR的同学,你一定要帮助你的组织做这么几件事情。

比如整个组织的培训需求的调研,培训体系的设计,采购外部的[敏感词]的培训课程,去找外部专业的导师,或者去内部去见培训师的团队,然后去进行组织内部培训的运营管理,同时你还需要去做好你培训后期的调研和培训效果的评估。那么这些我们都说是培训这个岗位,在自己的专业领域里面,一定要做的那些事情。

这件事情你可能在A公司做是这些,可是你到了B公司做的差不多也还是这种,只是你基于B公司不同的业务场景会输送的内容是不同的,可是你做的工作还是这么几个模块,可是 OD就不同。如果去看市面上各个招聘网站上关于OD的岗位介绍的时候,你会发现一个很有趣的问题,每一家的OD干的活都不一样。

为什么会出现这种情况?我们会发现大的公司招的OD跟小企业招的OD都是组织发展这个岗位,可是里面JD的内容会千差万别。

原因就在于OD的角色跟以前我们HR的角色是不一样的,HR是有常规性工作的,可是OD的所有工作都是基于你的业务和组织现阶段需要解决的问题而进行实施的。

所以回归到我们刚才提到的OD在组织里面的两个角色,[敏感词]你是专家顾问,第二你是教练的角色,所以你所有的动作都是以你的业务为先,以及以你组织的实际问题的解决为先的,也就是今年你在业务上面的导向是什么?你组织上的诉求是什么?OD就去做这样的设计。、

所以OD其实是一个非常贴近业务的运行,并且实实在在能够促进业务发展的一个岗位。

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有的时候我们甚至会说 OD不是HR的岗位,因为在很多中小型企业里面,真正的OD其实是你的老板!在一些有规模的企业里面,OD是谁可以来承接?其实应该是由我们的CEO或者是HRD来去承接,因为他们有更多的机会和视野来做设计,只有你的组织在一定规模以上,你可能才会有专门的OD的岗位,这是我们要告诉你[敏感词]个真相。

真相2:OD其实是一整套方法论和多元化的学科体系,所以学OD的时候,工具本身并不难掌握,原因就在于其实一个工具或者是一个模型,你在网上可以找到很多,可是当我们拿着6个盒子,组织诊断的各种方法的时候,为什么有的时候不会应用和落地?

其实就在于OD的学习是从思维认知的改变开始的,只有你的思维认知得到了改变,你的工具才能落地。

今天你在互联网或者是朋友圈里面,网上的各种帖子里,常常会看到这样的一个定义,叫做年薪百万的OD总监。想要年薪百万的前提是什么?是你先要赚到认知,你先要形成关于OD的认知,只有先赚到认知才能赚到钱。

所以,学习OD一定是先要学习OD的底层认知和理论,当你树立了OD的认知,你再去看那些工具,先有了道德层面的输入,你再去看术和气层面的应用就变得非常的顺利成章,不然你拿着一堆的模型,拿着一堆的理论,其实你还是不知道要怎么去应用。

那么关于OD的理论认知里面,重要的OD的底层认知叫做系统论,它其实是今天在组织里面,无论是业务的发展也好,还是组织的发展也好,还是业务和组织的混合式的协调也好,它都需要通过一个系统的概念,系统有两个核心的关键词叫做:系统=要素x连接。

也就是你在去做组织发展的时候,你需要看到的是你组织核心的要素是什么,以及这些要素之间的连接都有什么?

如果你看到你的组织存在着一定的问题,你通常会想的[敏感词]个方式是什么?你想的[敏感词]个方式是改变架构,是不是就可以解决这个问题,可是你再往深度去想一下,真的是我们架构设计的问题吗?有没有可能是我们文化的问题,有没有可能是我们能力的问题,有没有可能是我们关系和流程的问题呢?

这就是每一个组织在发展的过程中有很多的要素,它们之间相互连接,才形成了组织共同去往前走的这样的核心,所以系统=要素x连接,你想要有那种系统思维,一定要明确的去分辨出这件事情到底有多少个要素影响了它的产生,以及这些要素之间的连接关系到底是什么。

所以OD跟TD[敏感词]的差别是TD关注的是组织里面的人,而人本身是构成组织的一个关键要素。人才发展的核心是提升每一个人的能力,可是组织发展的核心是通过机制的建设来帮助人的单体能力变成组织的能力。

所以用一句通俗的话来说,人才发展可以让一个人走得很快,可是组织发展一定可以让一群人走得更远,这就是OD的底层逻辑

阿里巴巴组织发展OD这个岗位,它的JD都是什么?你可以仔细的看一下他在岗位职责上面的4条描述。

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1)[敏感词]条描述叫做理解业务的战略,把握业务的节奏,基础的是要通过组织的诊断、团队的学习、绩效的创新来催化组织能量,推动组织战略的落地。

在这一条里面,你一定要关注的词是后两句,[敏感词]条是OD是推动战略落地。OD除了去负责定岗定编,做组织设计,组织架构的调整等等之外,其实更需要去催化组织的能量,他是组织温润如玉的部分,场域的打造才是你组织很重要的去前进的背后因素。

2)能应用现行的管理实践的专业理论方法和工具,为内部客户提供专业的解决方案,实现组织能力的全面提升。这句话关注的重点是为内部客户提供专业的解决方案,再次回应了OD扮演的角色是什么,是顾问专家的角色。

3)承接人力资源的策略,负责胜任力模型、任职资格、人才评鉴、人才盘点、培养发展等hr的专业项目。

组织发展和人才发展就是两个双轮驱动,这两个东西是密不可分的.

4)为你的组织去做长期的组织研究的工作

无论是岗位职责还是底下的任职要求,可以感受得到这里面的核心就在于要抓住两个核心的观点,[敏感词]个观点叫做去做专家顾问,第二个去做教练。

基于阿里的JD,可以看看它的硬要求和软要求,BP在组织里面做什么,其实离不开的是 HR的场景是选育用留的。但是看OD的能力要求,6项核心的硬技能:组织行为学、个体心理学、群体动力学管理和组织理论研究方法,还有重要的是业务知识。

6条软技能:沟通力、协调力、人际洞察力、学习力、系统思考能力,还有促进对话的能力。

所以他要高瞻远瞩,也要激励人心。

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这里面很重要的一条,OD要有一个了解业务的能力。如果想用1个自测题来测试一下自己,了不了解业务的话,这里有4个问题:

[敏感词]个,你公司的战略是什么?

第二个,你公司的商业模式到底是什么?

第三个,公司靠什么赚钱呢?

第四个,你公司的增强回路是什么呢?

除了认知上面的转变,其实还要学一些实实在在有用的技能,那么OD的技能到底有什么?

OD核心的6大核心能力。这6大能力就包括做组织规划、组织设计、组织赋能、组织诊断、组织干预、组织激励。

为什么是这6大能力呢?OD所有的能力导向都是帮助业务,达成业务目标为导向的。

OD的这6项能力其实是围绕着业务发展的完整的闭环去进行。

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共同看见:很核心的就是业务战略的生成到策略的生成,其实不仅仅是高管的事情,它应该是有一个往下传递的过程,也就是今年我们公司要往什么方向去,不应该只存在在高管的脑袋里,它应该存在在所有人的认知里,是应该中层去做解码,基层去做执行,所以要通过一层一层的专利战略传导,让所有的人都知道我们公司今年的方向到底是什么。

关键战役:所有的策略,打法,关键战役,像阿里每一年的很重要的一些大战,包括双11、双十二、618等等,这些都叫关键战役。

OD的这6项能力其实是围绕着业务发展的完整的闭环去进行,这也是为什么OD是完全要贴着整个业务的方向和组织的问题去做整个业务设计的。

这6大能力里面的关键点[敏感词]个在做组织的规划上面,组织的规划其实就是很多的od同学需要在组织里面参与到组织的战略共创会这样的一个动作,其实它的核心就是从业务的角度去寻找到od和战略的闭环图。

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技能1:组织规划:业模式设计的逻辑+组织模式设计的逻辑,商业模式的设计在于,组织的商业模式背后的一些核心因素到底是什么?比如要做客户细分,要去做客户价值的设计,要有客户渠道通路的选择,客户关系的方式确认等等,这些都是去做你的组织设计。

它背后的逻辑是我们的业务背后带来的客户价值到底是什么?我们到底为谁产生价值?我们到底为这个世界带来什么改变?这些都是在做组织规划时候的逻辑。

有了组织规划之后,所有在OD端的组织模式的设计,组织机制的设计都是依托于商业模式的设计,所以这是你的[敏感词]个叫做帮助你的业务开好战略共创会,这是我们如何去做组织规划,就是OD的[敏感词]个技能。

技能2:组织诊断:做组织诊断之前有一个组织诊断的五定法:定目标、定要素、定模型、定流程,定方法。

通过组织诊断的五定法来帮组织完成体检。

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组织能力的杨三角:前面的依托就是来自于杨国安教授的杨三早的理论,组织能力=员工的思维、能力和治理这三个方向,然后通过问卷调研的形式去看我们组织的健康度,以及在一级指标和二级指标[敏感词]对应的不同的问题,然后来得到相应的一些结论。

7s模型:是把组织中的核心的要素分成7个,上半部分是组织中硬的要素,下半部分是组织中软的要素,所以硬要素包括了战略组织结构和系统system这三个硬要素,软要素包括了像技术人员和作风。

BLM模型是一个战略设计的模型,本身也可以用来做诊断。

六个盒子:因为它更加的简单直观,并且容易上手,很容易理解。6个盒子的逻辑,完全是从系统的角度来看待组织的逻辑。系统=关联x要素,6个要素之间的关联是,第6个盒子叫做领导和管理,是在中间去balance其他5个盒子的。所以这就是在6个盒子去看待组织的时候,它所谓的关联和相关的一些要素之间的关系。

以上工具特点:在看组织的时候,不仅仅是看单点的问题,组织的问题永远不会只在一个单点,即使是你面临的是员工离职率很高,或者是关键人才保留不了,人效比较低等,当你在从OD的角度去看待它的时候,你一定要想到的是从系统论的方法去解决。

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技能3:组织赋能。赋能到底是在赋什么,能到底是什么意思?

赋能包括三块的内容,[敏感词]个是能力,第二个是技能,第三个叫做能量。

OD跟以前我们传统的很多岗位[敏感词]的差别,如果你是做培训的同学,其实你更多的考虑的一定是怎么去提升你的个体能力和组织能力。可是OD你要考虑的是去打造组织的能量场,其实在很多的公司一定存在一个情况,不是没有能力去完成这个事情,而是没有相应的场域、机制、体系、意愿、动力去完成这件事情,所以我们不仅仅要提升的是我们的组织的能力,一定要学会去打造我们的组织能量。

在组织能力的塑造上面,针对我们的新员工、高层员工、组织中核心的梯队人才,其实你赋能的方式是不同的。

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技能4:组织设计:在架构设计之前,不要被架构的不同名称所去迷惑,你一定要知道组织架构背后到底在解决什么事情。[敏感词]个叫做权力的分配,第二个叫做路径的设置。

今天我们不是一定要追求什么小前端大中台,并不是说互联网大厂流行什么架构,我就一定要去学,优的架构是能支撑你组织发展的架构。

今天如果你的组织人数并不是特别多的时候,其实直线型职能型的架构本身是可以有很高效的去进行组织关键业务的达成。只是需要去规避项目本身的一些部门墙协等调问题。

技能5:组织激励:在阿里用到了一个词,叫做组织的心灵板机的撬动,今天在组织激励上面,我们已从以前的x人到今天的 Y型人,有很多不同的方法论上面的设计,可是在这些方法论背后一定是要以一个落地为支撑的,这个支撑就叫如何去撬动你员工的心灵板机。

那么什么是心灵板机?也就是你的激励一定要花在真正能够打动他人心的地方,你的激励一定要真正能够让员工感受得到激励的效果,并且真的能够打动到他。

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技能6:组织的干预:在组织干预里面很常用的一种方式是如何推动组织的变革。

在做组织变革的时候,OD的挑战就在于需要确定在业务场景下组织变革可能遇到的困局,这个困局就在于你的组织变革可能会受到一个能力的限制,机制的限制,意愿的限制,还有资源协调分配的限制等等,不同的困局有不同的解决之道。

变革的成功与否,除了是条理设计上的清晰之外,更是你组织中u型能量场域的设计和打造,所以针对不同的变革,要有不同的阻碍和破解之道。

变革这个词听上去很大很远,其实我们的组织每天都在发生各种各样的变革,只是有的时候是小的变化,有的时候是大的改革。帮助组织实现更好的变革以及成果的落地,本身也是OD很重要的核心能力。

接下来给大家推荐一个组织变革的经典的模型:组织变革的八部曲。

组织中如果要推行1个组织变革的动作,其实它是有8个完整的步骤。[敏感词]步建立组织变革的紧迫感,如果你想要去推动变革,或者是你的老板想要去推动变革,可是底下的人都觉得这个只是老板的事情和自己没有关系,或者说我们自己是否想变,不变其实也没有什么关系,又或者是不着急变化,所以当你的组织没有变革的紧迫性,没有意识到变革已经跟我们的组织能否长期发展有关系的时候,你的变革一定是推动不下去。

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然后接下来的动作就是建立指导团队,然后是创造愿景、传播愿景、授权行动、创造绩效、延续成果,后是植入文化,[敏感词]这张图就是组织变革完整的八部曲在里面的每一个步骤都会有一些相应的工具来帮助你把整个变革一步一步去有效的去推动。

比如我们在第二步叫做建立指导团队上面,就有一个职能分解表的工具,可以帮助你在去做变革的时候更加的有效,并且有针对性。

当你完成[敏感词]步建立组织的紧迫性动作之后,在实际开展变革之前,你先要建立相应的变革指导团队,那么这里面你的变革指导团队就会基于他的工作职责和他要采取的行动是分别对应到职责人或实干者,a就是责任人,c是被咨询人知情人,然后以及I就是被通知的人。

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接下来变革的每一个行动,其实都是要具体到到底是谁,作为什么样的责任人,谁来具体做这个动作,然后有一个完整的职能分解表来帮助你具体落地变革,之后才能进入到创造愿景、传播愿景。

当你完成了这些内容之后,就有后续的授权行动,还有创造绩效等等,所以这里面的每一个步骤之后都会有相应的工具去支撑,这些都是你要转型OD一定会要学技能。

看到这里你有没有发现OD是一门什么样的科学?[敏感词]OD需要学的东西很多,无论是6个硬技能还是6个软技能,其实里面都包含了各个学科的知识。

第二个是OD它其实本身是一个实践的科学,就是你学习一些OD的书,常常会觉得都非常的生涩和非常的深奥。

再比如说韦斯伯格经典的6个盒子,那本书在网上是可以找到,但是你看完了之后常常还是不知道要怎么把六个盒子用在你真正的组组织发展的诊断的过程当中,原因就在于OD它是一门实践的科学,理论的习得和理论的夯实是我们的[敏感词]步,但是在得到理论之后,你马上应该要有一个应用的场景,这个应用的场景才会帮你把所有OD的知识真的变成你自己的基本功。

OD这门课程,我们无论是在线上还是线下设计的时候,都不能是以单点的交作业来去看来,去评价同学有没有掌握相应的支持,原因就在于OD是需要进行一个真实的场景演练和在这个过程当中人跟人的互动才能够实现的。

你一定需要先在真实的学习场景里面去做实践,用好了之后再去到你的业务场景中做实践,这是学OD很重要的一个核心,包括我们讲到的那些怎么做组织设计,然后怎么去做组织激励,包括怎么打造组织场域,这些其实都是你在理论其实都不难的工具,其实也就那一张纸,可是你一定要把那张工具真正先去做练习的场景,学会了之后,才能在你的公司的场景里面真正的去落地和应用。

如果你想要去学OD的话,我们有一门线上的快速入门的课:《24天阿里OD组织发展特训营》,这门课全部都是以工具的教授和理论的梳理为主,让你在每一个模块上快速上手,快速的学会很多的工具和技能,这是纯粹以实操落地为导向的一个课程,也就是你听完学习之后一定是可以马上学得会用得上听。

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24天的特训营,有一个完整的闭环路径,首先是自己听课,然后我们每周会有案例的任务卡需要去回答,任务卡全部都是各个公司同学的真实的OD组织发展的场景问题,你要先去学会这些怎么去诊断,怎么去给别的公司提意见。

然后第三步是你要做团队的共创,完成对应的团队作业。

然后我们每4天会开一次直播班会,班会中会针对所有的同学们提的问题给到针对性的一对一的解答,这样就可以保证你在24天上完课之后,[敏感词]所有的理论你有非常清晰的对于OD的认知。
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