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HR第一要务,是把战略责任落实到日常工作

时间:2022-09-21查看次数: 72

战略目标要细化和完善,才能提高目标实现的质量和效果。战略解码是有效的工具。


战略解码可以将战略目标细化为责任、能力、目标和资源。通过四条主线的相互协同,将战略目标真正落到实处,成为每一位员工日常的行为,努力的方向,实现的结果。


作为战略导向型HR,[敏感词]要务,是把战略责任落实到日常工作中,通过组织规划、人才规划和文化规划,承接战略规划。


01

从战略规划到组织规划:想清楚才能干明白

梳理战略责任,[敏感词]步还是要梳理将战略落实为经营计划和业务动作。无论是基于战略地图分解的关键任务,还是华为BEM基于战略成功的关键控制点梳理,本质都是将目标逐步细化,变为不同模块的具体工作任务。


华为在DSTE战略规划流程中,将战略活动细化为技术战略、市场战略、客户战略、竞争战略、供应战略、渠道战略、合作与联盟战略、变革战略、品牌战略、公共关系战略、关键任务、组织人才与氛围、财经目标、风险分析和人员布局。更将战略活动进一步落实到具体的业务计划之中。


战略分解之后,需要配套组织,这里的组织不单单是部门设置,应是整体性的组织模式规划。具体可以从以下七个方面入手。


1、管控模式确定


集团型公司,业务部门、事业部、分子公司众多,采取何种管控模式,是组织规划需要明确的[敏感词]个课题。


常见的管控模式为财务管控、战略管控、运营管控,也有细分为财务+战略、战略+运营类管控模式。


不同的管控模式,对集团总部的功能定位有不同的要求,同时给予业务单元自主发展的空间也有差异。华为开展运营商业务和企业网业务时,市场开拓需要军团作战,后端交付需要平台支持,采取战略+运营管控的模式,有利于总结优实践,集中炮火,开拓市场。消费者业务,C端用户需求多变,需要下放管理权限,采取战略管控模式。


2、高层治理


作为管控模式的配套模块,不同的管控模式需要的高层治理模式差异极大,有些企业,治理结构只是形式,并无实际价值,而有些企业,却要依靠高层治理来实现经营权、所有权、监管权的分离与制衡。


华为在2019年,给予消费者BG充分授权,允许成立独立的董事会,自行确定制度范围内的各类重大事项,但同时,也配套了完善的治理结构。企业在完善高层治理时,按照《公司法》,要将股东会、董事会、监事会、经营层的责权予以明确。


国有企业在混合所有制改革浪潮中,虽然明确了员工持股的长期利益捆绑机制,但必要条件就是完成混改,同时确保法人治理结构完善。国企改革高层治理,关注四会一层建设,即股东会、董事会、监事会、党委会、经营层。


3、组织架构优化


架构和结构,是两个不同的概念,组织架构是表明跨层级组织机构的运作关系,相对于组织结构而言,其重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系。


组织架构是集团与各下属公司之间所确立的管理关系,包括两方面内容,一是组织层级,母子-母子孙,或者更多层级,二是组织架构形式,直线制、分子公司制、事业部制、矩阵制、网络制等。


目前组织架构层面,多为“母-分-子”、“母-子-孙”、“母-事-子”、“混合式”四种模式。不同层次的功能定位,决定了不同层次之间的管控关系。


4、管控界面确定


不同企业的内部业务和管理模式有所差异,在确定管控界面时,先确定一级管控条线,如战略管控、投资管控、人力资源管控、财务管控、企业文化管控、品牌管控、市场经营管控、运营管控、科技质量管控、审计管控、法务与风险管控、信息化管控等。


管控条线确定后,进一步明确企业的重要事项。不同的管控事项在不同的组织上要有不同的管控深度。一般可以从四种不断的深度来表示:一抓到底、抓两头/控关键、抓两头/放中间、重收益/要结果。


5、流程全景图


流程是公司管理体系的基础,流程不简单是一组输入输出转化的活动,更是企业价值创造、价值流动等一系列价值活动的集合。流程由六个要素构成,即流程的输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、终流程创造的价值。


流程全景图要沿用流程再造(BRP)的理念,针对企业业务流程的基本问题进行根本性的反思,并“彻底的重新设计”,以便在成本、质量、服务和速度等维度赢得市场竞争。


6、部门职责与岗位细化


当组织模式确定后,才能明确具体的部门设置及关键职责。分工是组织的起源,也是部门设置的基本逻辑,战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能构成了完整的价值链,企业在设置部门时,思考的[敏感词]个因素就是价值链分工。


部门职责则要通过职能域和流程节点的梳理来确定。通过明确企业的经营管理、品牌运营、市场营销等职能域,将关键职责落实至部门层面。


部门职责确定后,还要明确具体的岗位及岗位关键职责。


7、人力资源规划


基于战略目标、业务模式和客户需求实现组织规划后,还需要具体的人才来落实具体职责和工作,所以必要的人才规划不可少。


七个管理模块,发心不同,效果就不同,还是要始终以战略发展为核心,思考管理活动如何为战略服务,才能真正体现人力资源管理推动战略实现的价值。


02

从组织规划到人力资源规划

事情都是人做出来的,尤其是在新时代。有了人,才有了人力资源管理的基础。所以在企业实践中,人力资源管理服务的不是“经济人”,也不是“社会人”,而要真正服务好的是“战略人”。


1、现有人员盘点


经营战略明确,组织规划到位,就有了人员需求预测的基础,还要做好现有人员的盘点,人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了,两者之间的差距,就是人力资源规划落地的方向。


2、人员需求预测


经营战略梳理完成,从业务视角开展人员需求预测,组织规划确定后,从管理视角开展人员需求预测,判断实现战略需要的人员结构、数量和质量。


3、人员供给预测


人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。内部供给的分析维度包括:人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。


外部供给预测,可宏观可微观。一般企业进行供给预测时,主要考虑微观即可,通过薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度即可判断大致的人员供给预测。


4、人力资源规划


相信经过以上步骤,企业的“用人逻辑”就会涌现出来,通过将前几个部分进行联动,从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理,即可得到整体人力资源战略规划。


5、招聘与配置计划


当然,完善的人力资源战略规划,不单单包括基于差距分析的人才队伍规划,还应该包括如何实现规划的具体措施,如招聘计划、培养计划等。同时,还要明确所需要的资源和权限,以保证工作的有效落地。


03

文化力也是战略核心竞争力

文化也是核心竞争力,很多时候,同样的人,环境不变,能力不变,心境不一样,结果大相径庭。


事与事、人与人、人与事,各资源要素堆砌起来的组织活动,如果只是纯粹的物理叠加,不能产生协同效应,没有增值,只有损耗,不创造价值。


化学反应是什么?是组织的气场,是人与人之间的能量。过去要么不够重视企业文化,仅仅只是当做宣传的口号和工具,要么是重视企业文化,但和“人”的关联度不够,文化难以在“人心”中落地生根。文化和人力资源两张皮,企业文化没抓手,人力资源管理没灵魂,两不相宜。


文化在承担战略责任时,要格外关注系统思考、统一共识和价值观人才工程。


1、文化系统思考:寻找“念力”


文化即战略,文化也要解决企业的使命、愿景、价值观、业务模式和战略目标,战略也要解决同样的问题。文化的系统思考,就是要真正解决以下问题。


1)我们的事业是什么?
2)我们在为谁创造价值?
3)我们创造的价值是什么?
4)我们应该如何正确的、高效的创造价值?

文化就是要让人有内心的使命和追求,让工作有了崇高的价值和意义。文化的系统思考,就是为所有人找到工作的原动力。


2、统一共识:价值观领导力


如果说文化的系统思考给予了每个人“念力”,那么统一共识,就是要实现“人心齐、泰山移”。


价值观领导力,要求管理者首先要率先垂范,做价值观的践行者,同时,还应肩负价值观传承和凝聚的作用。主要从以下几个方面入手。


1)寻找“牧师”:管理者首先要成为文化“牧师”,有兴趣,也有意愿传播企业价值理念;
2)培养“教练”:管理者要成为“文化教员”,有模式、有套路、有方法的传播价值观;
3)成为“鼓手”:管理者还要成为“文化鼓手”,让价值观引导和约束员工行为,从心齐到划一。

3、价值观人才工程


我们不能指望所有人都成为“发动机”、“能量场”,组织重任只能交给企业的“领军队伍和人才”。


“领军人才”是能勇担重任的人,是能传承企业价值观的人,是值得企业托付的人。企业中,20%-30%的人,是“领军人才”,还有60%-70%的人是“英雄的跟随者”,后总有5%-10%的“捣蛋分子”。


价值观人才工程,就是要构建明确的“领军人才”标准,按图索骥,找到他们,并构建一套选用育考留退的人才管理机制,靠价值观识别人才,靠行为规范引导和约束人才,靠实际表现和绩效评价人才,并且建立人才汰换机制,强化动力引擎。


无论是“拼搏者”、“奋斗者”,还是“进取者”,都要建立完善的管理机制,激发人性的善,遏制人性的恶。


相信有了组织承接战略,匹配了实现战略的人才,团队士气如虹,这个企业的运气肯定不会差。


当然,仅有战略责任线还不够,要构建基于战略的人力资源管理架构,还要关注能力线、目标线和资源线。

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