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HR必知:做好内部薪酬调研的两大维度和十个指标

时间:2022-10-19查看次数: 87

无论是做薪酬体系的优化还是薪酬改革,调研都是必不可少的一部分。


外部薪酬调研主要是看水平,实现外部竞争性目的,内部薪酬调研主要是看满意度及运行状况,实现内部公平性、经济合理性、战略匹配性的目的。


薪酬是一个稀缺资源的分配过程,在价值创造、价值评价、价值分配中处于后但也是至关重要的一环。


如何全面科学的审视薪酬,可以从以下视角来看:


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维度一:薪酬满意度调研


薪酬满意度主要是进行内部公平性的衡量,很多企业薪酬发放“到账不到心”、发的多仍然激励效果不好,很可能就是这一点没做好。


(一)薪酬满意度调研的维度


薪酬内部满意度,是员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬,与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从全面薪酬理念出发,包括以下维度:


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(二)薪酬满意度问卷设计


薪酬满意度调研一般采取沟通或者问卷的形式开展,沟通耗时耗力且不易得到真实反馈,问卷更加便捷高效。


问卷是对上述调研维度进行分解,拆分二级维度直至设计问题的过程:


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维度二:薪酬运行状况调研


薪酬体系常见的一个问题就是由于制度惯性(一旦确定很难更改),导致企业战略与业务需要已经变了然而薪酬体系却未及时跟进。


薪酬运行状况分析就是通过指标与数据的分析发现存在的问题,审视是否符合战略、具有经济合理性。


(一)定性分析:薪酬制度合理性分析


薪酬制度分析就是通过价值评价、价值分配相关的政策、机制梳理,结合员工满意度调研结果、各级主管日常反馈的问题对制度本身进行定性审视:


1、战略匹配性


① 薪酬策略(领先、跟随、滞后)能否支撑企业发展战略

② 薪酬制度合规性([敏感词]、行业、所在区域法律法规要求)

③ 薪酬制度与行业发展趋势(上行、下行)是否吻合


2、机制完备性


① 薪酬制度是否与其他制度相联动,如任职资格、绩效

② 薪酬分配是否向核心岗位倾斜(与岗位价值是否关联)

③ 薪酬分配是否向核心人才倾斜(与个人能力是否关联)

④ 薪酬分配是否导向高绩效(与个人绩效是否关联)


3、运行高效性


① 薪酬预算和人工成本控制是否例行开展

② 是否有薪酬沟通环节,尤其是薪酬调整时

③ 离职分析及离职面谈时是否关注薪酬要素

④ 是否有薪酬风险预警、处理机制

⑤ 是否有以丰补歉的调节机制


(二)定量分析:薪酬支出结果合理性


薪酬支出结果的定量分析能够实现经济合理性判断,同时有利于外部对标,提高投入产出比的同时与时俱进完善薪酬结构。


1、投入类指标


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指标应用时主要是进行历史纵向比较,看变化情况,进行外部横向比较,看在行业中所处的位置。


举例来说,薪酬福利费用占收入的比率内部纵向比较,反映了总体薪酬盘子的增长幅度,是人力资本相比较其他生产要素而言的分配比。


与外部横向比较,制造加工业通常为10%-15%;服务业及IT业通常为10%-30%;物业等劳动输出型企业为50%-80%。


如图为某国内银行该指标数据,基本处于行业25%分为,说明薪酬福利有进一步增长的空间。


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2、产出类指标


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产出类指标的比较方法与投入类指标相同,采取“与历史比、与预算比、与竞争对手比”的思路看薪酬的投入产出比,这是反映工资发的好不好的核心指标。


举例来说,国内某银行的人力资源部回报率为2.54,甚至高于国际银行75分位,说明在员工身上没投入1元钱就能获得2.54元的产出,效果比较好。


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3、薪酬差距


薪酬差距包括高管团队间的薪酬差距和高管与员工间的薪酬差距。经学者研究,二者对公司业绩的影响都呈“倒U型”关系。


在一定范围内薪酬差距对公司业绩起到正相关的激励效果,但达到一定峰值后反而会起到负面效果。一般从以下三个方面控制差距:


① 体制内企业要注意政策红线。央企高管与职工收入差距应控制在10-12倍;高管持股不超过1%等;


② 职能部门平均薪酬一般小于业务部门,业务部门固定更低,浮动更高,体现激励性;


③ 层内差异小,层间差异大。也即倡导基层员工“小步快跑”,给予及时反馈与及时调薪,以保留和激励员工;越高层的员工由于位置有限,上升难度加大,相对应的升职后薪酬涨幅较大。


4、薪酬总额与业绩的关系


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薪酬总额要建立与业绩的联动关系,把员工利益与企业利益形成共同体,“大河有水小河满”。


薪酬总额的实质是人力资本在企业附加值中的占比,坚持两不高于原则:


[敏感词]不高于业绩增长;第二不高于人均效能的增长。


通常可将薪酬总额增幅、营收增幅、员工数量增幅进行同步对比以考察三者关系,既做到及时分享,也避免“寅吃卯粮”。


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