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HR热搜TOP1:提人效

时间:2022-10-26查看次数: 73

人效管理,人效提升近一直是HR的热搜,为何?


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为什么要关注人效?



经营效益是企业发展的“面子”,而组织与人才效能则是“里子”,是企业追求高质量发展,追求持续盈利能力,追求长期发展的关键所在。


过去很多企业追求“先规模,后质量”,借着制度红利、人口红利、找到风口,把握机会,大干快上,一路狂奔。我们用几十年走了别人上百年走过的路。追求规模,忽视质量,管理粗放,跑的很快,浑身是病,组织很“聪明”,但组织不“健康”。


当外部环境更加的不确定,绵延不绝的疫情、瞬息万变的外部形势,经济周期的影响,对[敏感词]的治理能力、产业的发展、企业的生存心态、体力和免疫力,都是一场大考,该如何应对这样的变化与挑战?除了关注业务增长(促收)之外,如何实现降本、提效?


“寒冬”之下,降本增效不是KPI,而是活下去的关键!


2002年,正值“华为的冬天”,任正非说:事实上我们公司也存在泡沫化,如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉,跟随了泡沫未来可能会死掉,那么我们消灭泡沫的措施是什么?就是提高人效。


投身管理咨询行业15年,我一直在思考咨询的本质是什么,我们愈发的认识到,帮助企业提升组织力,实现高质量增长是我们的核心追求之一。组织管理、人才管理的本质,是聚焦从战略到执行的组织力。


人效是衡量企业组织力的关键指针 ,是组织效能、组织健康的[敏感词]代言,是企业高质量增长的重要体现!


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企业人效管理的典型问题或挑战



1、长期不重视。当意识到需要关注人效的时候,当发现与其他企业之间差距的时候,情况往往已经很糟糕了。


2、角色认知不足。认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事,高层和部门长严重缺乏人效管理的意识和能力。


3、指标设计错误。仅从财务视角出发,分析和观察人工成本占比,不了解何谓一揽子人效衡量指标。


4、有指标,没分析。很多企业停留在把人效指标做出来,画几张图表,停留在“展示现状”层面,尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。


5、忽略部门人效。仅关注公司级的、整体的人效产出,忽视内部各部门的人效定义,严重缺乏定义部门人效的方法,特别是中、后道部门。


6、缺改善方法。缺乏足够的人效改善策略和工具,能发现问题,但难以解决问题,面对不同的业务或部门,不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。


在以上基础上,需要进一步申明人效管理的典型误区:


7、人效管理不是搞收缩、防守。提人效不等于减员、缩编、控成本、降预算,提人效,提的是组织和人才效能,提人效就是提升组织战斗力。提人效更要强调以奋斗者、贡献者、人效高者为本。


8、人效管理不是一刀切、大干快上搞运动。而是结合不同业务的特点、发展阶段、差异化的制定人效管理的攻守策略,差异化的建立提升人效的角度、方法、具体任务和行动计划,不是所有的公司、部门都一定要关注和提升人效,也不是说提升人效都用同样的方法。


9、人效管理的重点不是事后计算、评估、监测。好的人效管理更加重视前置动作,即预测、预判、预案和预算管理,创造价值比评估价值更重要。


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如何理解人效管理的角色分工?



1、高层要倡导、引导、关注和总控。


想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的,也不需要,也不要妄想。高层重视并支持,这就已经成功一半了。


各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效,并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。


如果部门长意识不到或有意意识不到(假装睡着,这是极有可能的)他们这样的责任和义务,那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。


2、引导部门管理者关注、了解、学习、共创。


人力资源职能应将人效作为核心交付标准,价值创造的核心,并以此重新定位人力资源管理职能。


人力资源职能强烈关注人效,才能更加真切的关注到人工成本和人力配置的有效性、合理性,同时也会关注组织管理、用工形态、人才管理和组织氛围。


3、关注人效,人力资源职能的输出和产出才能实现可衡量。


过去的若干人力资源专业职能已成基础、应该、必须,以人效为抓手和监测点,才能倒逼组织管理的健康度、组织运行的高效率、人力规划的正确性、人才质量的高密度和自身人力资源职能的影响力。


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人效指标设计只是起步

要打造人效管理闭环



构建综合性的人效指标体系,完成可视化、评价、监测,这些都是必备、必须的。但指标和可视化只是开始,只是代表我们在看人效了。


数据、指标、分析、洞察、决策、预测、干预是完全不同的行为。


结合人效数据和指标,如何展开相对、相关、动态、多维和局部的人效分析、洞察、预测才是分析的重点,包括归因分析,找到主因、根因。


当分析完成之后,如何改善,则需要一揽子、差异化的策略、关键任务和行动计划。


人效管理的闭环就是指标、分析和改善三部曲。


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提升人效就是提升组织力

也伴随着领导力的提升



人效改善策略包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度,包括用工形态和人力替代维度,也包括人才规划、人才结构、人才激励等人才管理维度,还包括目标的一致性、执行的有效性等其他相关维度。


我把它总结成了叫人效提升的“三板斧”:组织精进、人力替代、人才管理。


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提人效是一个切入口, 表面上,提的是人效指标和数据,实际上,改的则是组织能力,实现的是企业竞争力。


提人效的的策略要下沉到部门,差异化建立符合本部门实际的一揽子的人效改善策略。


人效衡量、规划、监测、评价强调从总到分,从整体到局部,人效提升则要总分结合,甚至常常需要从分到总。


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总结



提人效是一个好的契机和切口,“不要浪费每一场危机”借助推进人效改善项目,在危机中寻找转机,苦练内功,度过寒冬。


提人效也是一种长期主义。带来长期自律,关注高质量发展,关注排兵布阵和人才密度,推动人效文化,实现可持续。


我们关注人效,就是希望企业能够掌握在不确定环境中竞争的主动权,在扩张时期有更高的成功率,在动荡时期拥有更强的应对挑战的能力。
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