文章来源 | 北森人才管理研究院（id: Beisen2002）

作者 | 张建

在前不久针对甲方客户的一次集中回访调研中，我们发现一个现象：许多企业的老板和高管都觉得公司的人才队伍“不健康”，并吐槽HR在这方面没有体现出价值。

我们进一步询问这种“不健康”有何具体表现，其给出的描述也颇具代表性：团队之间明显缺乏信任，互助性较差；成员之间相互推诿扯皮，逃避责任；管理者在团队目标的树立、工作标准及流程的设计上得过且过等。

尽管他们这种描述可能并不准确，但不可否认的是：降本增效背景下，如何帮助企业打造高绩效团队，可能是目前企业HR不得不面临的一大痛点。

团队有效性早是社会学领域的概念，但随着管理学的发展，也将这个概念引入到管理领域，并且已经有很多企业进行了大胆的尝试与探索。

考虑到当前很多行业已经变成了“红海”，且进入到存量市场阶段，企业向内部管理要效益势在必行，所以在塑造团队有效性时必须明确其底层逻辑是“效能”。

现实中，虽然不乏企业重视团队有效性的塑造，但是结果好像并不尽如人意，这其中出现了什么问题？

△ 拉低团队有效性的因果路径分析

通过上图可以看出，正是由于团队人员彼此之间存在的巨大差异引发了协作过程中的各种障碍，导致团队成员不能在分工的基础上通过协同而达成统一目标，团队效能便得不到保障。

既然员工与团队的过度差异化是影响团队有效性的主要原因，各企业又是如何进行定向干预的？

△不同人员差异化的定向干预举措汇总

除了性格、经历、管理者行为及人性等因素外，出乎意料的是，企业倾向于组建多元化团队的习惯，也是导致协作障碍频发的原因。

尽管在外部环境变得愈发不确定的背景下，组建多样性团队是解决复杂性任务的不二选择，但所谓“多元化团队”是一种在不同维度下的定义。

例如，有基于不同的胜任力而组建的多元化团队，有基于不同的成员偏好而组建的多元化团队，也有基于不同的团队角色而组建的多元化团队等。

前两个维度在实践场景中比较常见，但第三个维度（不同的团队角色）在实践场景中经常被管理者及HR忽视。

原因可能是他们更关注岗位角色（岗位设计与澄清）和职业角色（执行职能的角色特征萃取）这两个“正式角色”，而有意或无意的忽视了团队角色这一“非正式角色”。

于是，我们发现尽管许多企业都很重视团队有效性，在提升团队效能方面也不遗余力，但仿佛总是做不到“点儿”上，结果也没有说服力。时间久了，决策层对这方面也“不再感冒”，如此一来，团队有效性这个关键领域就被“玩坏了”。

虽然团队角色为“非正式角色”，但我们基于实践发现，其恰恰是提升团队有效性的关键所在，更应该被管理者及HR所重视。

而在此基础上，我们还应该考虑该如何行之有效的规避掉协作障碍，以收获更高的团队效能。

具体来说，当一个团队中的关键团队角色齐备时，会使团队功能整齐，会促进团队的协同性，团队产出自然能够得到保障。

此外，还需要在员工层面和团队管理者层面进行干预，以消除协作障碍，持续提升团队有效性，具体的实操方法——团队有效性提升的“三阶段五步骤”路径，如下图所示。

△“三阶段五步骤”路径示意图

[敏感词]阶段：构建多元化团队

[敏感词]步首先是澄清团队角色。HR可基于不同的团队成员在性格、能力和风格三个维度上的行为差异，分析出其适合扮演的团队角色。

我们将一个人才在工作场景中展现出的工作行为方式划分为“顶层规划——任务执行”和“人际关系——专业能力”两个维度，并以此建立二维坐标轴，呈现出不同象限中的团队角色，形成团队角色罗盘。

△ 团队角色罗盘示意图

以上8个角色几乎包含了一个团队中所有的关键团队角色，HR可以使用该模型去测评，分析员工的行为特征，明确其扮演的角色类型，为组建多样性团队奠定基础。

第二步是组建多元化团队。组建多样性团队，HR首先要理解“团队功能”的概念。在此基础上，基于特定人才的行为方式与对应的团队功能进行匹配，并保证各功能中的角色类型可满足组织的客观需求。

团队功能是指一个团队想要达成业绩目标而不可或缺的条件。

例如，在一个成熟的团队中，需要有人站出来树立可激励人心的愿景、使命与目标，以牵引整个团队带着正确的目标并朝正确的方向前进，所以一个团队中必须有人去扮演“司令官”或“精神领袖”的角色，为团队的未来进行“导航”。

一般来说，一个高效团队应具有四种关键功能，具体如下表所示。

△  四种团队功能及含义汇总表

可以发现这四个功能与团队角色罗盘的四个方向呈现出一一对应的关系，这也能助力HR在澄清角色之后精准的组建多样性团队。

第二阶段：在员工层面对抗团队协作障碍

第三步是定向干预员工队伍。在员工层面上，HR通过引入讨论与反馈、塑造正向争辩、开启结论复盘、共识工作范围及协助管理者澄清团队目标等5种方法持续对一个团队中存在的协作障碍进行定向干预，以提升团队协同效率。

但在定向干预的初期，HR必须亲自“操刀”，假如HR寄希望于通过赋能管理者或标杆员工，并让他们承担定向干预的责任的话，结果便是大概率事与愿违。

第三阶段：在领导层面助力团队突破障碍

第四步和第五步，是HR赋能管理者展现团队领导力。可以将这两步看作一个整体，需要HR与管理者通力协作。即HR在六个方面对管理者进行系统赋能，使其可基于自我觉察更好的发展团队领导力行为，能够在组织氛围的塑造上形成优势，以巩固第三步达成的成果。

△ 团队领导力的六个方面

后，如果HR在团队有效性的塑造上能取得成效，对企业人效水平的提升会大有裨益，这样既能在决策层的视线范围内形成正向观感（他们能直观感受到团队更“健康”了），又能从客观的量化角度证明HR的价值。

所以，无论从哪个角度看，这项工作都应该引起HR从业者的重视。
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