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老板眼中的薪酬体系和HR眼中的,有何区别?

时间:2023-03-06查看次数: 176

以下文章来源于公众号《管理健谈》 ,作者管理健谈
嗨,这里是HR新逻辑!

抛一个观察:很多公司的薪酬设计,尽管HR们花费了很多心思,或者花大钱请了咨询公司,自认为很完善很精密,但在老板眼里,仍然不尽如人意。

老板们觉得薪酬设计的整个思路,和自己的思维好像不对付,自己觉得应该这样来,薪酬体系却要那样来,自己觉得有些功能挺简单,薪酬体系却偏偏难实现。

造成这种落差的根源在于,老板和HR们思维天然有差异,现有薪酬设计的逻辑和方法有缺失。

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老板和HR思维有什么不同?


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以汇川技术董事长亲自介绍的薪酬为例,我们来剖析,老板和HR的思维究竟有哪些不同:

1、老板天然是总体视角他习惯从上往下看,从整体看,因此他首先需要看到一个薪酬大总包(见上图),总包还要能往下再切成一个个部门包,部门包再切到个人。有包,才好管理,才能和经营挂钩。

HR天然是个体视角习惯从下往上看,这和老板天然是相反的。

HR们采用的薪酬设计方法,是以个体为对象来设计的:先评估员工个人的岗位价值,再和外部薪酬市场比较,从而确定合理薪酬水平和结构,再和绩效考核等挂钩,形成薪酬管理机制,如下图所示:

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单从个体层面看,这个逻辑是成立的。

但是从公司角度看,就缺少了公司整体层面和部门层面,体系就不完整了,个体放到公司大背景下,也缺少了联动机制。但是HR觉得这不是问题,因为把个体管住了,总体也就管住了,至于部门和公司薪酬包,把员工薪酬加起来就形成了。

一些大型集团公司,对下属公司采用更加独立的薪酬包,也是按编制数人头加总的逻辑。但这个逻辑是不成立的,个体之和并不等于整体,个体的管理和总体的管理并不是同一个逻辑,二者在生成、评价、分配、管控方面都很不一样。

薪酬包如果只是被动地跟随个体薪酬,人员变化薪酬包就随之变化,则薪酬包没有独立存在的价值。

2、老板天然是经营思维,而HR是职能思维。老板看薪酬,就像看一场交易:我给员工付薪酬,员工是要给我赚钱的,赚得多,我就愿意分得多,赚得少,就少分,甚至不分。

因此,薪酬要和利润对应,工资对应保底目标,奖金对应增量目标,长期激励对应台柱子的未来总价值。

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薪酬设计要符合老板这种思维,例如华为的获取分享制就是如此。

而HR看薪酬,虽然也能认同这种理念,但是一没这么强的经营意识和魄力,职能人士普遍保守,二是站在个体视角,要平衡员工利益,三是挂钩的绩效等机制经常性失灵,所以薪酬设计做不到与效益有很强的关联性。

假如老板让HR设计按照收入提成的薪酬包,下不保底,上不封顶,HR们往往由于职能保守思维,会觉得有风险,会主动加上一些保底封顶的保险阀,从而弱化激励效应。

3、老板天然是闭环思维,希望看到从产生到运行到结果的完整闭环,并持续优化。例如薪酬包,老板就需要知道生成、评价、分配、控制的全过程,形成闭环,每个环节有清晰可靠的逻辑,例如薪酬包是依据什么生成的,数额是不是合理。这个过程每运转一次,还要能够迭代进化

而HR设计的薪酬,很多时候只是在个体层面小闭环,没有到薪酬包的大闭环。并且在每个环节,HR们由于职能视野局限,看不到整个业务大视野,也不能深刻理解生成、分配等内在逻辑,从而深入不下去。

比如说奖金设计,从某种程度来说,是业务设计的一部分,HR们没有深刻的业务理解,奖金是设计不好的。

4、老板天然希望灵活,而HR们普遍强调规范。举一个例子,任正非曾经抨击“年终奖是落后的制度,奖金应该随时发”。老板们总希望能从心所欲,但是HR总是告诉他“不逾矩”,这就构成了薪酬设计的一个矛盾。

HR们设计奖金普遍比较保守,一般用员工奖金基数(比如几个月工资)乘以考核系数,这样好管理,但其实有很多问题。

面对任正非的“随时发”,他们就会面露难色,以“不规范”为由来阻止,搞得老板们很不爽。这个问题可以用奖金包来解决,设计一个奖金包,权力交给管理者,你爱啥时发就啥时发,只要你的奖金包里有钱。

但要实现这样的设计,HR们可能得打破自己已有的认知,提高薪酬设计的技术,才可能会做到。

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从老板视角看
薪酬该怎么设计?


虽说老板的理解和要求不一定都合理,但是按照他的要求做,大方向不会错。

很多时候,老板站得更高,看得更远,因而对薪酬体系有更全面、更深刻的理解,例如任正非,因为能够“向上捅破天,向下扎到根”,所以能看透薪酬的本质和逻辑,就能把薪酬体系打造成“一桶浆糊”,成为业界学习的标杆。

那么,从老板的视角看,薪酬体系应该怎么建?或者说,现有的薪酬体系该怎么改造,才能成为好体系?

1、补全体系:现有的个体视角薪酬体系也不宜全部舍弃,还是有它的合理性,但需要补全整体视角的薪酬包,包括从公司整体到经营单元的各个层级薪酬包,并明确其管理机制。

管理还是应该在继承中发展,不要天天想着推倒重来。有了薪酬包,薪酬体系就完整了,你会发现薪酬管理会进入一个新阶段。

像华为,早期合益为之设计的薪酬体系,就没有薪酬包。后来加入了薪酬包之后,薪酬管理水平突飞猛进,华为的薪酬体系才变得江湖闻名。现在华为薪酬包从高到低分为以下四层:

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薪酬包,不是简单地将所有人的薪酬加在一起,得到一个总数,而是以这个总数为基础,将之转换为和收入、利润等价值创造要素挂钩的另一种类似提成的形态,并且在后续的运作中,与个体不再相关。

这种转换非常有必要,就好比飞机起飞前和起飞后,虽然还是同一架飞机,但是遵循的是陆地和空中两种不同的运动规律。就像飞机的起飞速度来自于地面,薪酬包的初始值也来自于个体薪酬的加总,但是飞起来后,就应该与个体薪酬脱钩,这样才会飞得好。

2、优化机制:现有的薪酬设计出问题,多是因为没有把握准薪酬的本质和运行规律。

例如薪酬包的来源,很多公司没有意识到原来还有授予制与获取分享制之分,只有深入探究到了薪酬形成的源头,才可能认识到这一点:

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认清了本质,才可能设计好相应的管理机制。

再比如薪酬包为什么要分几块?每块的性质及管理逻辑有什么不同?这个问题,也是非常考验对薪酬本质的认知。

例如华为就将薪酬包分成4块(其中两个工资包也可以合成一个),每块对应不同的管理逻辑:

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任正非认为:战略性业务是我给你钱,是战略性投入,因此薪酬是公司授予;运营性业务是你给我钱,是要贡献回报的,因此薪酬是从获取中分享的。

这两者性质不同,不能混在一起,否则就会出问题。

很多企业有必要持续提高认知,更准确把握薪酬的本质和逻辑,之后再对现有的薪酬机制进行审视,该调整的调整,该优化的优化。

3、闭环管理:管理机制,必须闭环,闭环才能循环,循环才能持续升级。例如薪酬包机制,就要完善生成、分配及管控机制,形成一个闭环,薪酬包才会持续迭代,管得越来越好。现有的薪酬体系,多是在个体薪酬层面实现了闭环,缺少了与薪酬包的联系,缺少了与业务的联动,实际没有闭环,运作中就会有漏洞。

当把个体视角的薪酬和总体视角的薪酬包联系起来管理时,漏洞就尽可能地被消除了。

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闭环管理后,体系可能会越来越简单。像华为早期的奖金设计是很复杂的,又是选择指标,又是测算系数,后还要复杂的平衡调和,但是为了激励效果,不这样也没办法。

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像上面地区部的奖金,有这么多系数,这么长的公式,设计看似很精密,但是管理难度大。

经过多年闭环循环后,现在已经简化成和历史延长线挂钩的模式,清晰直观,而且把粮食包整体考虑进来了。

这个公式对各级利润中心都适用,实现了统一,大大简化了管理:

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后,高明的公司,还会进一步深入源头,进一步完善薪酬的前提如战略管理、责任中心运作、预算管理等,和薪酬管理拉通,形成更大的闭环。

例如薪酬包的源头,其实就可以追溯到预算,预算也分为战略预算和经营预算,战略预算就可以和授予制联系起来,从上往下确定战略粮食包;而经营预算则对应获取分享制,从下往上明确经营粮食包。

拉通后,人们会更加理解整个逻辑,看到更大的视野,从而使整个体系运转更顺畅。

华为的管理为何牛?就是因为它打通了很多逻辑,联通了很多体系,这些体系在循环中升级,进化到了更高的水平,从而远超一般公司。

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后记

看到这里,可能有些老板会一拍大腿说:难怪我以前一直觉得薪酬不对劲呢?看来我是对的,这就要求HR们按照我的要求改薪酬。

但是请不要这么着急,还是应该谋定而后动,比如先提高自己关于薪酬的认知,搞清底层逻辑和规律,再来指挥HR改造不迟。

话说回来,老板一旦理解了薪酬设计的逻辑和规律,会比绝大多数HR都要强,像华为的薪酬体系,就是任老板主导设计出来的,远远超越薪酬教科书。
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