HR百科：绩效两只手，左手控制，右手沟通

时间：2022-06-03查看次数: 198

当我们评价任何一种组织的时候，其实是在衡量它的绩效表现。

比如[敏感词]，我们会去看它的GDP、人均GDP、人均寿命、幸福指数等绩效，如果是企业，一般去衡量它的业绩、利润、股价增长等绩效指标。

一个企业绩效好坏通常取决于两个因素，一是外部因素，如市场竞争状况、国内外政治、法律与税收政策等。二是内部因素，大多数经济学家和管理学家，几乎一致认为对组织绩效的[敏感词]影响是企业内部劳动力的质量。

他们认为，由高技能、训练有素和积极性高的员工团队，几乎总能克服外部力量造成的大部分困难，而积极性差、未经培训和不熟练的员工团队，几乎总是无法利用有利的外部机会。

所以，绩效管理的核心要去解决两个问题（如图所示）：

一是围绕经营问题发挥主导和控制作用。

随着企业生存在一个竞争日益激烈的环境中，员工对组织的目标和目标有明确的指导和方向变得越来越重要。这属于站在企业角度去看绩效，重点是控制。

二是提高员工绩效起沟通与激励作用。

绩效管理系统旨在员工绩效与组织的使命和战略方向建立联系。当然，这个过程也可以作为对员工的某种牵引。但更多的属于站在员工角度去看绩效，重点是沟通。

我们追溯到150多年前绩效管理，罗伯特·欧文，他在[敏感词]家工厂里使用“无声监视器”：安装在机器上的一块木头，用四种颜色之一表示操作员的日常工作。

如今，大多数公司的呼叫中心依然采用了类似的流程，会自动测量呼叫时长、等待接听的呼叫、放弃的呼叫、呼叫结束时间等数据。除此之外，电话常常被记录下来，并进行远程监控，管理人员检查呼叫人员是否遵守脚本，客户问题处理是否按照规则处理。

无论现行的制度是什么，在一整套绩效目标和业绩下，员工通常还会感受到他们被控制。

因此，绩效管理不应该只是控制，还可以在文化方面，与员工建立更开放、更信任的沟通关系。

比如，绩效管理要员工提供了机会，通过个人绩效计划，以商定的形式在过程中发表意见。企业要努力建立一个被认为是公平的制度，特别是在这个过程中产生的回报方面。